По мотивам статьи Алёны Владимирской "зачем нужны бизнес-партнеры".
(https://w.e-xecutive.ru/career/planirovanie-karery/1988576-alena-vladimirskaya-kompaniyam-nuzhny-it-biznes-partnery)

Несколько ремарок.

Во-первых, не так часто в наших российских компаниях появляются бизнес-партнёры. Потому что для того, чтобы его осознанно нанять - собственникам требуется, как минимум, объяснить себе - "а зачем", и, как максимум - "а как он окупится" (так как судя по всему, товарищи это недешевые).

Во-вторых, для того, чтобы принять осознанное решение о найме такого сотрудника - необходимо иметь высокую степень зрелости. Как нанимающего, так и организации, куда нанимается бизнес-партнер.

В-третьих, ...а кто такой бизнес-партнер в условиях российских компаний? Чаще всего, это  управляющий непрерывной программой проектов. (По крайней мере, я встречал именно такую инкарнацию бизнес-партнеров). Реже встречается разновидность под названием "свадебный генерал". (Встречал ровно один раз на примерно десяток, смысл должности - автосогласователь всего, что принесут на подпись, и по сути это место, а не играющий фактор).  

В первой своей ("правильной") инкарнации (управляющий непрерывной программой проектов) бизнес партнёр управляет стратегией развития определенной области, согласуя бизнес результаты с результатами проектов. При этом, он сам не управляет отдельными проектами, он отвечает за их согласование и полученный кумулятивный результат.  

Между тем, отличия между бизнес-партнером и программным управляющим все же есть. Грубо говоря, программный управляющий - это человек проекта: пришел, увидел, победил. Не так быстро, как хотелось бы (программа обычно мероприятие длительное), но именно так: режим работы "начало - конец". Бизнес партнёр же, работая в схожем ритме, фактически не имеет точки выхода за весь период работы: проекты в его "программе" постоянно появляются (да здравствует процесс непрерывных улучшений!... особенно, если он налажен и используется).  

Ну и деятельность его оценивается не по результатам программы, а в периоде по набору критериев, причем - связанных с бизнес эффектом, а не с успешностью определенной программы или проекта. То есть, по сути, бизнес-партнер (в моём мире) - это такая интересная должность, гибрид советника генерального директора и управляющего директора.

В статье, кстати, напрямую не затронут интересный вопрос: а как становится бизнес-партнерами? Ответ вроде бы очевиден: с рынка. Но...- все ли кандидаты могут претендовать на этоn пост? Нет, далеко не все. Причин несколько.

Во-первых, бизнес-партнёр - это достаточно специфический человек. Он "живёт" на границе бизнеса и его результатов, и предметной области, и ее результатов.

Во-вторых, как следствие, бизнес-партнёр должен быть хорошим специалистом в предметной области. Иметь кругозор, компетенции, настойчивость и харизму.  

В-третьих, бизнес-партнер должен жить бизнес результатами.

И только совокупность этих качеств делает из хорошего глубокого специалиста бизнес партнёра.

И да, бизнес-партнера можно вырастить внутри компании - развивая определенных сотрудников с определенными компетенциями... Но для компании, которая приняла решение о найме бизнес-партнера ждать его "на вырост" как правило нерентабельно. Хотя на самом деле - первична именно компания, ее степень зрелости, ее готовность и понимание роли бизнес-партнера. В противном случае - "свадебный генерал" или "ненужный сотрудник", со всеми вытекающими...