В журнале  IT Manager вышла моя статья "Про моду, гибкость и жизнь". (https://www.it-world.ru/cionews/want/143384.html)

Заметки на полях - или взгляд практика на то, когда могут "взлететь" гибкие технологии.

Я тут понял, что интресно бывает писать о полезной, но рекламной статье. Тогда есть с одной стороны и поляна для творчества, и, с другой стороны - если статья дельная, то можно смело сказать, что она - классная.
Вот собственно, говорю: классная статья на E-xecutive - Почему топ-менеджерам нужны проблемы. https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1988047-pochemu-top-menedzheram-nuzhny-problemy
Я ожидал, что речь пойдет "об унылом" - проблемы нужны, чтобы обосновать свою важность, чтобы отстреливаться от мира, чтобы....
А вот фиг! Статья о том, чтобы найти в проблемах источник вдохновения для развития. И о том, что надо разделять проблемы и задачи. Такая простая мысль: проблема не равно задача! Но как часто путаем одно с другим...  как в анекдоте:
- Приходи ко мне вечером?
- Зачем?
- Есть проблемы!
- Я не хочу есть проблемы...
В общем, статья стоит того, чтобы ее прочитать. Несмотря на то, что в конце (в самом последнем предложении) реклама так и светится :)

Как подружиться с людьми, от которых зависит проект (https://www.e-xecutive.ru/education/glavy-iz-knig/1987813-kak-podruzhitsya-ludmi-ot-kotoryh-zavisit-proekt).

Это статья о том, что мы как правило забываем или не видим. Дело в том, что очень часто проектные менеджеры (особенно в типовых или небольших проектах) видят цель и команду - и не хотят видеть ничего более. А в проекте сильно больше людей и связей. Так что - must read and remember this. :)

Много думал после прочтения статьи "Коучинговый подход: не командовать, а спрашивать" (https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1987654-kouchingovyi-podhod-ne-komandovat-a-sprashivat). Речь идет о том, что бизнесу требуются руководители нового формата: те, кто могут работать из так называемой коуч-позиции.

Напомню, что суть коучингового подхода состоит в том, что коуч по большому счету не знает - как правильно его клиенту, он помогает решить конкретный запрос. Помогает путем веры в клиента, в его силы, возможности и умения. Для этого коуч применяет вхождение в специальное коуч-состояние - то есть состояние доброжелательности, любопытства, и веры. В таком состоянии коуч помогает через вопросы и схожие техники своему клиенту выйти на решение, которое устраивает клиента.

Что и при каких условиях можно применять из коучингового подхода в работе? Начну, наверное, с условий.

Первым, и самым важным условием является то, что для реализации концепции "коуч-начальник", необходимо иметь в качестве подчиненных команду профессионалов. По-другому просто "не взлетит". Вторым условием является то, что коуч-начальник должен четко определить для себя "границы применимости": невозможно постоянно быть коучем. В ряде случаев требуется переключиться в "решателя", "диктатора", "арбитра" и т.д. Это тоже требует определенных навыков. Если эти условия выполняются - то начальник-коуч будет однозначным благом. Если нет - он просто не сможет раскрыть свой потенциал. И дальше - либо он уйдет, либо превратится в "корпоративную марионетку", то есть руководителя механически выполняющего свои обязанности.

Отсюда следует важный вывод: следует при приеме на работу определять, какого типа руководитель нам нужен. И нанимать того, который соответствует месту с точки зрения типажа. (Кстати, как правило, руководители коучингового типа легче переносят адаптацию к компании... А вот неготовая компания сложнее переносит ассимиляцию руководителя - коуча. Но если переживет - то и бонусы могут быть соответствующие).

Еще один очень интересный вопрос - а кому вообще, в принципе, нужны руководители - коучи? "Продвинутых" бизнесменов достаточно мало - в смысле, что если наличие коуча-руководителя не принесет дивидентов (желательно - в краткосрочной перспективе), то и зачем такой руководитель нужен? Проще нанять обычного. В статье делается ссылка на западные компании, которые поголовно проводят коуч-практики для руководителей... У нас, насколько я знаю, такого или нет - или "оно" хорошо спрятано. И поэтому каждый руководитель выбирает сам - что использовать в качестве базы для руководства: коуч-подход, авторитарный подход, или любой другой, удобный лично ему.

По себе скажу - я стараюсь использовать коуч-подход. Не всегда, не везде - но его использование позволяет мне как мне кажется наиболее эффективно взаимодействовать с подчиненными - несколькими командами профессионалов, не погружаясь в микроменеджмент и в тоже время - контролируя происходящее. То есть я для себя выбрал некий серединный путь...

А кто еще что думает по поводу "руководитель-коуч"?

Я писал про статью "6 причин провала реформ в компании" (http://www.alib.spb.ru/blog/page/e-xecutiveru-6-prichin-provala-reform-v-kompanijah). А тут на глаза попалась статья того же автора с названием "Что происходит с компанией, где нет сильного среднего менеджмента" (https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1987682-chto-proishodit-s-kompaniei-gde-net-silnogo-srednego-menedzhmenta)

Суть статьи, если коротко - состоит в том, что основной двигатель прогресса и изменений в компаниях это средний менеджмент. На основании этого - предлагается включать его в процессы изменений и трансформации. Делается вывод о том, что задача руководителя верхнего уровня - выращивать такой средний менеджмент, который бы был позитивен, готов к переменам, разделял ценности компании...

Все просто прекрасно. Кроме одного: нигде не написано было КАК именно надо выращивать персонал. Что именно надо сделать, чтобы он волшебным образом стал таким - лояльным, ответственным и позитивным. Увы, рекомендации из статьи "тоит избавляться от менеджеров, для которых любое отклонение от привычного комфорта – уже проблема. И не менее важно регулярно цементировать взаимоотношения со средним менеджментом, поддерживая правильную коммуникацию." мне кажутся сильно недостаточными...

Дело в том, что "вдруг откуда ни возьмись - ниоткуда ничего не возьмется". Откуда брать "правильных" менеджеров среднего звена? Как и каким образом их подпитывать? Как держать лояльность на протяжении времени? А все это - работа, большая и "грязная" - по профилированию рабочих мест, оценке соответствия профилю, работе над корректировкой личных профилей. Я встречал такое - на бумаге. В жизни - не работало. Потому что по большому счету - не было нужно никому из топов. Отсюда важный вывод номер один - для того, чтобы вырастить "правильный" средний менеджмент, должен быть драйвер этого процесса в среде топ-менеджеров.

Второй вывод - для того, чтобы вырастить такого рода людей, недостаточно написать распоряжение. Надо быть готовым работать над вопросом в течение длительного времени.

И последнее - надо быть готовым к тому, чтобы понять - а как именно мы будем оценивать "правильность" нашего среднего менеджмента? Что будем делать, если по итогам оценки окажется, что человек должности не соответствует - но работу свою выполняет "чуть выше, чем средне"?

Сложно? А никто и не говорил, что будет просто. Тут как всегда, когда речь идет про людей - не бывает однозначно правильных решений, так же как не бывает однозначно неправильных. Надо смотреть в целом, и желательно - еще и вперед. Хотя чаще всего - просто не парятся, и работают с тем, что есть.

Начну новый год с совершенно потрясающей статьи "Почему наставничество в компаниях не работает" (автор - Татьяна Ковалева). Тот редкий случай когда статья прекрасна, потому что вскрывает и корень проблемы, и еще целый пласт проблем, связанных с russia management style. Что примечательно - на конкретном кейсе разбирается очень подробно "как сделать так, чтобы стало лучше".

Ссылка на статью http://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1987421-pochemu-nastavnichestvo-v-kompaniyah-ne-rabotaet

Прочитал (как всегда с опозданием, специфика жизни) - запись в блога HR-portal.ru. Про то, что Греф считает KPI неэффективными и вредными. (http://hr-portal.ru/news/german-gref-sistema-kpi-eto-vrag-sovremennoy-sistemy-dostizheniya-rezultata) С одной стороны - "ну-ну", ага. С другой... вспомнил статью почти двухгодичной давности, на том же HR-portal.ru - "Правда о KPI и остальной корпоративной ерунде".

Когда можно отменить KPI? На мой взгляд, это возможно только тогда, когда выполняется одно простое условие: при высоком уовне корпоративной культуры. ЧТо автоматически означает то, что в организации нет случайных людей, организация состоит из людей, поддерживающих идею организации и исповедующими ее ценности. А это, в свою очередь, в текущих реалиях означает жесткий входной отбор и расставание с теми, кто "не в упряжке". Готов ли современный бизнгес на это? Крупный, подобный Сбербанку - возможно, что да. Там есть задел для экспериментов. Средний и мелкий.... по моей оценке средний - "возможно да, но лучше нет", и малый бизнес - "однозначно нет". Потому что когда работаешь на выживание - проще и понятнее (а также быстрее и эффективнее) построить систему управления, котороая работает на оценочных методах (читай - на KPI), чем на ценностных (KPI-free).

Почему так? Во-первых, причины финансовые. Повторю мысль, что для такого рода перестройки нужен запас денег. Во-вторых, нужно потратить время на поиск - тех людей, кто азделяет миссию и ценности. В третьих, нужно создать корпоративные идеалы и ценности. Что автоматом означает наличие специалистов такого профиля. Вот вопрос в студию: вы таких знаете много? Я - одного. В-четвертх, если речь идет о уже действующем бизнесе - надо будет быть готовым попрощаться с теми, кто не разделяет новые ценности. А жо этого их сформировать. А до этого их сформулировать. А до этого...

Таким образом, в "реальной жизни" чаще всего происходит вариант, в статьях не описанный, но вполне жизненный. Строится костяк из тех, кто работает "за ценности", и подними выстраивается вертикаль работающих "за KPI". Такая схема получается достаточно гибкой (может быть расширена в любую сторону), адаптивной - а главное, применима в ситуации, когда свободных нет "стопицот мильенов" свободных средств "на развитие".