Я очень редко перепечатываю у себя материалы. Приведенная ниже статья (отсюда: http://www.heinz-consulting.ru/publish/hc_articles/2010-52_wewrite.html) понравилась. Причем - понравилась настолько, что решился сделать перепост. Итак, передаю слово авторам (Елена Петрова, Сергей Арфаниди, Российско-германский центр «Хайнц-Консалтинг)

Почему «захлебываются» изменения в организациях. К размышлению акционеров и руководителей

 

Иркутская торговая газета, октябрь — ноябрь 2010

 

Елена Петрова, Сергей Арфаниди, Российско-германский центр «Хайнц-Консалтинг»

 

 

 

Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью.

Э. Демминг, автор системы менеджмента качества

 

 

ПРИЧИНА 1. ПРИБЫЛЬ ИЛИ КЛИЕНТ?

 

Одной из главных причин является то, что процесс изменений инициируется исходя из внутренних интересов компании и не затрагивает реальных интересов внешних сторон, для которых компания

работает — клиентов. Клиент остается за кадром или, наоборот, — в фокусе внимания, но с весьма специфичной функцией.

 

И это объяснимо, потому что в большинстве случаев и руководство, и персонал убеждены, что главной целью любой коммерческой организации является «извлечение прибыли». А как же иначе, спросите вы, как же без прибыли может компания развиваться? Да и действительно, трудно ожидать другой реакции, если ориентация на прибыль запечатлена даже во многих учебниках по менеджменту. Прибыль, действительно, является важным фактором и инструментом для развития бизнеса. И по этой причине, это — категория собственника, акционера, который, конечно же, заинтересован в бесконечном существовании и развитии своего бизнеса. На этом и основано разделение понятий «бизнес» и «организация», что часто упускают из виду и сами руководители, и даже консультанты

и бизнес-тренеры, которые предлагают, например, семинары по развитию лидерских компетенций для «управления бизнесом».

 

«Прибыль — это аплодисменты рынка».   Игорь Альтшуллер

И если единственной и главной целью компании (как организации, как рабочего сообщества людей) становится цель акционеров (а, следовательно, и выполнение планов продаж, в которые часто закладывается норма прибыли), то какая роль отводится клиенту? Ответ очевиден и логично вытекает из всего выше сказанного. Средством для ее (прибыли) получения. Или средством для выполнения планов продаж —

и, соответственно, для повышения материального благосостояния сотрудников, чье вознаграждение «завязано» на процентах от продаж или

объемов заказов. Ведь именно на этом принципе и основаны системы

финансовой мотивации в большинстве компаний, особенно тех, которые

работают в сфере услуг.

 

Результаты такой установки мы, как клиенты разных организаций, испытываем на себе повсеместно. Ярким примером стал для нас рассказ участника одного из наших корпоративных семинаров, который описал ситуацию в Хабаровске, где стоимость проезда в маршрутном такси составляет 10 рублей. Маршрутка, в которой осталось только одно свободное место, трогается, и тут помощник водителя, сидящий на переднем сидении, говорит водителю, показывая на подбегающего к такси человека: «Погоди, погоди, еще десятка бежит!».

 

А есть и другой взгляд на прибыль и ее роль. Питер Дракер, всемирно признанный классик в области менеджмента, говорит: «Прибыль — не цель, а ограничивающий фактор предприятия и деловой активности. Прибыль — не объяснение, не причина коммерческого поведения и деловых решений, а тест их жизненности» («The best of Sixty Years’ Peter Drucker’s Essential Writings on Management», 2005.). Сходной точки зрения придерживаются и авторитетные отечественные специалисты по менеджменту и практики, для которых очевидным является то, что прибыль — не цель, а следствие, индикатор успеха компании, «аплодисменты рынка». То есть, все очень просто: даешь ценность рынку — прибыль будет, не даешь — не будет.

 

Итак, если необходимость изменения в компании диктуется внутренними интересами, в частности, интересами акционеров, то желаемое изменение чаще всего формулируется с двух концов простого бизнес-уравнения: либо как «сокращение затрат», либо как «увеличение доходов». Возможными формами осуществления изменения в первом случае становятся программы повышения эффективности,  оптимизация бизнес-процессов, и т.п. Во втором случае наиболее типичным ответом становятся тренинги для менеджеров по продажам, на которых обучают различным (часто, манипулятивным) способам «подогрева» клиента и подведения его к успешному для компании заключению сделки. А сами «продажники» становятся заложниками планов и техник — предполагается, что теперь, вооруженные передовыми техниками, они просто обязаны увеличить цифровые показатели.

 

Но что мы часто наблюдаем при этом? Процесс желаемых изменений так и остается процессом внутри организации и рано или поздно вступает в противоречие с интересами клиента. Например, когда сокращение затрат ради самого сокращения (с целью увеличения прибыли) приводит к ухудшению качества продуктов или обслуживания, к меньшему удобству клиентов ради внутреннего интереса

компании. Пример: те же маршрутные такси, уже в городе Иркутске, в которых «оптимизация соотношения между расходами и доходами» приводит к тому, что пассажирам, которым не повезло сесть впереди, приходится через головы сидящих людей пробираться в последний ряд.

 

Конечно же, сделав главной целью изменения в компании рост доходов, можно реализовать изменение

и добиться краткосрочного роста (например, объемов продаж). При этом можно даже пойти на внешний компромисс, заявив, что при увеличении доходов для компании важен также клиент и качество, и даже предпринимать для этого какие-то усилия. Но декларации та и останутся декларациями, а сотрудники всегда чувствуют, что является настоящей целью, а что слоем косметики. Не говоря уже о клиенте, который всегда все чувствует на личном опыте общения с вашей компанией.

 

В этом проявляется близорукость руководства (в состав которого часто входят акционеры). Требуя

от персонала увеличения доходов или прибыли, они достигают цели, обратной их акционерным представлениям о бесконечности и развитии бизнеса. По сути, они рубят сук, на котором сидят — то есть, в долгосрочной перспективе это неизменно оборачивается снижением конкурентного преимущества компании. Пока ваша компания, перед которой поставлена цель максимизации прибыли, пытается всевозможными способами «выжать» из клиентов максимум для достижения этой цели, на рынке естественным образом выигрывают те компании, которые начинают ставить в фокус своего внимания клиента и максимальное удовлетворение его потребностей. И тогда ваше существование начинает определять клиент, делая выбор в пользу именно таких компаний, где он получает наибольшую для себя ценность. И слава богу, поскольку в этом — и закон, и залог здоровой рыночной экономики и здоровой конкуренции.

 

Многолетний опыт работы с компаниями в разных сферах деятельности показывает, что если компания начинает относиться к клиенту не как к средству для извлечения прибыли, а как к цели своей работы — то есть, пытается слушать и слышать его, точно понимать и удовлетворять его потребности, то это становится серьезным конкурентным преимуществом компании. И прибыль образуется. Как следствие.

 

Об этом убедительно свидетельствует опыт компании Drogeriemarkt (dm), основанной в 1973 году, которая является одной из крупнейших торговых компаний в Германии и лидером рынка в таких

ключевых отраслях как красота, здоровье, средства для здорового образа жизни и товары для малышей. Руководствуясь принципом «проблемы клиента сделать своими», dm еще в 1994 году ввела «долгосрочные цены», т.е. установила, что цена на продукт не будет повышается минимум 4 месяца.

В 1997 г. компания начала анализ удовлетворенности клиентов и диалог-маркетинг для того, чтобы в филиалах интенсифицировать общение с клиентами и больше знать об их потребностях. В 2008 г. компания открыла свой 1000-й филиал в Германии и 2000-й  в Европе. Сегодня весь свой ассортимент 2200 филиалов компании получают из 3 логистических центров, которые являются самыми современными в Европе. В 2009 г. в 9 раз подряд опрос клиентов показал, что dm является самой популярной торговой компанией в своей отрасли. Собственный продукт компании alverde Naturkosmetik был признан одной из трех самых устойчивых торговых марок Германии и получил немецкую национальную премию за устойчивое развитие.

 

Еще одним ярким примером модели подлинной клиентоориентации является широко зарекомендовавшая себя в мировой экономике и теперь активно внедряемая в российских компаниях система бережливого управления (Lean Management). Один из ее главных принципов называется «вытягивание» (от англ. pull), когда не компания решает, что и сколько производить, а когда клиент своими потребностями

задает компании импульс к действию. И тогда компания, в свою очередь, в стремлении предоставить клиенту нужный товар или услугу нужного качества, в нужном количестве, в нужное время и по низкой цене, оптимизирует свои рабочие процессы до такой степени, что, как говорят японцы, авторы этого подхода, начинает «выжимать воду из сухого полотенца». Однако, такой подход требует кардинальной перестройки сознания всего персонала компании, от руководителей до рядовых

сотрудников. Суть этой перестройки можно свести к простой фразе: начинать с клиента.

 

Вывод. Изменения, которые инициируются исходя из внутренних проблем или интересов компании (особенно, при доминировании интересов акционеров), приводят к «слепоте» менеджмента относительно того, что же на самом деле должно изменяться. Настоящее влияние на организацию

и на ее конкурентоспособность могут оказать только те процессы изменений, которые исходят из клиентского процесса, интересов клиента и той ценности, которую клиент получает от вашей организации в виде продуктов или услуг.

 

Вопрос для руководителей:.

Как сделать главной целью компании создание ценности для клиента и начать воспринимать прибыль (или ее отсутствие) как естественное следствие успешности своей работы?

 

ПРИЧИНА 2. КОНКУРЕНТ, ПРИБЫЛЬ ИЛИ КЛИЕНТ?

 

Вторая причина изначально обреченных на неудачу изменений в компании непосредственно связана с первой. Как мы уже говорили в начале статьи, часто руководство инициирует изменение внутри компании с целью либо опередить конкурентов по какому-то параметру или их совокупности (доле рынка, объемам продаж, и т.д. и т.п.), либо вообще «задушить» их и «вытеснить с рынка». Например, вот как это сформулировал несколько лет назад наемный руководитель (обратите внимание, даже не собственник) крупной ритейловой сети: «Мы хотим стать лидерами Сибирского региона по доле рынка».

 

«Организации должны прокладывать свой путь по свету звезд, а не по свету каждого проходящего мимо корабля».   Омар Брэдли

И тогда в компанию входят такие понятия, как «агрессивная стратегия», «атакующий маркетинг», «экономическая разведка», «массированный удар», «перегруппировка», «позиционирование сил» и прочая терминология, связанная с войной. Подобных корпоративных программ и тренингов по этой теме на рынке консалтинга и бизнес-обучения сейчас предостаточно. Спрос рождает предложение.

Для некоторых амбициозных руководителей это, действительно, может на какое-то время стать сильным стимулом: победить на рынке за счет ослабления других. Но и мировая, да уже и российская практика показывает долгосрочную бесперспективность такой установки. Об этом хорошо сказал О.Брэдли: «Организации должны прокладывать свой курс по свету звезд, а не по свету каждого проходящего мимо корабля».

 

Клиенту неинтересны ваши поединки с конкурентами. Ему вовсе неинтересно, что именно ваша компания получает от него. Ему важна ценность, которую он получает от вашей компании, которую вы ему даете. И он неизбежно заметит результат, к которому эти поединки приводят. Например, сокращение торговых площадей (а вы «оптимизируете» затраты, пытаясь обогнать конкурента Х). Или повышение цен на услуги (а вы увеличиваете объемы продаж, стараясь обойти конкурента У и стать лидером в регионе). И опять клиент делает выбор (если, конечно, ваша компания- не монополист). И не в вашу пользу. Ведь мы все как клиенты ищем большей для себя ценности по рыночным ценам.

 

Вывод. Задаваясь целью победить конкурентов, компании подменяют единственно надежную и беспроигрышную цель, которая на самом деле может им помочь создать $настоящее конкурентное преимущество — сосредоточение усилий на клиенте и его процессе.

 

Вопрос для руководителей: Как начать прокладывать свой курс по свету клиентоориентации и вовлечь в этот процесс весь персонал?

 

ПРИЧИНА 3. ОДИН ИЛИ КАЖДЫЙ?

 

В своей консалтинговой работе мы наблюдаем, что руководство, которое инициирует какие-то изменения в компании по одной из вышеупомянутых выше причин, начинает чувствовать неудовлетворенность и часто интуитивно приходит к очевидной истине под названием «клиентоориентация». Тогда в компании (даже если первоначальные цели еще глубоко сидят в сознании) может начаться внедрение программ повышения качества или разработка стандартов  клиентоориентированной работы, или опрос клиентской удовлетворенности, или обучение торгового персонала ориентации на клиента. И хотя цели уже обретают другую окраску, всплывает другая проблема, которая затрудняет процесс реализации этих важных изменений. Озвучиваемые руководством цели так и остаются целями руководства, не затрагивая лично участников желаемых изменений.

«Мне не нужны сотрудники, которые могут только поддакивать. Я хочу, чтобы каждый говорил мне правду в лицо, — даже если он за это будет уволен».   Cэмюэл Голдвин, американский кинопродюсер

Какую ситуацию мы часто наблюдаем? Например, руководитель сформулировал управленческой команде свое желание повысить качество обслуживания. По его инициативе (иногда, и по приказу) назначаются ответственные исполнители или создается рабочая группа (а то и несколько), призванные реализовать изменение.

Иногда в эти группы приглашаются для «подкрепления» внешние консультанты. Группа или ответственные лица начинают работать. Проводятся регулярные рабочие встречи, на которых поначалу, может быть, даже и активно, с энтузиазмом (особенно, если у руководителя есть авторитет или харизма) обсуждаются вопросы, связанные и реализацией изменения в компании. Регулярность встреч может сохраняться еще долгое время, если это подкрепляется волей, желанием руководства.

 

Но постепенно энтузиазм участников (даже если он и имел место первоначально) затухает. Встречи приобретают все более формальный характер, превращаясь в площадку для отчета по проделанной работе, поиск и наказание виновных. Соответственно, проблемы и трудности начинают утаиваться. А руководитель так и не чувствует конкретных результатов работы и не наблюдает желаемого изменения. Возникает порочный круг — руководитель все более недоволен, а сотрудники все более демотированы. Приказом руководства состав участников может быть изменен, но и это мало помогает.

 

Почему это происходит? Потому что инициатором изменения является руководитель, а люди, призванные это изменение реализовывать, так и не принимают на личном уровне свою персональную ответственность за успешность этого изменения. Принцип, к сожалению, простой: «Раз тебе это важно, ты и делай». Или: «Это не мое желание, и меня оно не затрагивает». Другими словами, «собственником  процесса изменения»- то есть, тем человеком, который чувствует необходимость что-то менять в общей ситуации в компании — является лишь один человек, руководитель. А остальные лишь исполняют его волю, оставаясь в большей или меньшей степени равнодушными.

«Бизнес — командный вид спорта».   Джек Стэк (р.1948), американский бизнесмен

Вывод. Одной из основных причин этих неудач является то, что сотрудники оказываются не вовлеченными в процесс изменений на личном уровне. Они остаются в большей или меньшей степени исполнителями воли руководства, не ощущая при этом личного желания менять что-то к лучшему и личной ответственности за успешную реализацию изменения.

 

Вопрос для руководителей: Как начать формировать неравнодушных «собственников процессов изменений» и инновационную активность внутри компании?

 

ПРИЧИНА 4. ПО ПРИКАЗУ ИЛИ ПО ЗОВУ СЕРДЦА?

 

Еще одна распространенная причина неудач в реализации изменений — это организационная бюрократия и использование уже существующих «вертикальных» каналов и форм совместной работы (приказы, регламенты, циркуляры, отчеты).

 

Эту причину в действии очень ярко иллюстрирует отрывок из статьи нашего коллеги, известного европейского бизнес-консультанта и директора Международного Института развития человека и организации Адриана Бекмана (А.Бекман. Изменяющиеся организации и руководство. /Сборник материалов международной конференции «Человек-Сообщество-бизнес», 25 марта 2007 г. © «Хайнц-Консалтинг», 2007). Отрывок описывает ситуацию в зарубежной компании, но в ней легко прочитывается и российская реальность.

 

«В компании возникает проблема. Например, какие-то важные для компании клиенты не удовлетворены

обслуживанием. Они жалуются, и топ-менеджеры огорчаются, поскольку они считали, что подобного рода проблемы были решены после того, как они направили внутреннее указание другим менеджерам, ответственным за качество клиентского обслуживания. Топ-менеджеры решают на этот раз отнестись к этому вопросу более серьезно. Они создают управленческую группу и одну-две проектных команды для решения этой проблемы. Управленческую команду возглавляет председатель, который вовлекает

в работу ответственных топ-менеджеров и некоторых специалистов. Проектную команду возглавляет менеджер по маркетингу, и в ее состав, помимо этого, входят руководители функциональных подразделений и отобранные специалисты. Проектная команда начинает работу. Вначале они проводят глубокое исследование клиентских жалоб. Они интервьюируют соответствующих сотрудников. После длительных обсуждений (в том числе, и на заседаниях управленческой группы) проектная группа составляет доклад. Сначала этот доклад обсуждается управленческой группой, затем командой топ-менеджеров. В докладе проектная группа приводит многочисленные рекомендации. Руководство решает утвердить восемь из десяти рекомендаций. Эти рекомендации передаются руководителям

подразделений для реализации. Одни руководители подразделений уже ждали этих указаний и начинают немедленно действовать, другие не видят в них приоритетного характера и вводят этот вопрос в повестку очередного заседания подразделения или даже кладут в ящик.

 

«Если идее удалось пройти через бюрократическую машину и получить одобрение, значит, нет смысла ее осуществлять».   «Гипотеза Моллисона»

Спустя некоторое время управленческая группа отмечает, что некоторые действия предпринимаются, но что часть ответственных людей ничего еще не предприняли. Они просят высшее руководство оказать давление. Одновременно высшее руководство решает начать общекорпоративную программу сокращения затрат. Для этого должны быть сформированы команды, которые будут анализировать деятельность подразделений, и эти команды должны предоставить рекомендации по сокращению затрат. Руководители подразделений, которые были задействованы в совершенствовании клиентского обслуживания и работали по схеме «проекта тотального управления качеством» в своем подразделении, решают временно приостановить эту работу и сначала сконцентрироваться на программе сокращения затрат. А программа развития менеджеров, которую совет директоров согласился адаптировать к компании на основании рекомендаций менеджера по персоналу в связи с проектом совершенствования обслуживания, к сожалению, требует участия некоторых молодых перспективных сотрудников, и у них поэтому остается мало времени для работы над программой сокращения затрат.

 

Как можно догадаться, клиенты, недовольные обслуживанием, до сих пор ожидают изменения!

 

Подобные ситуации мы наблюдаем и в практике работы российских компаний — когда процесс реализации какого-то изменения в компании настолько заформализован с самого начала, что шансов на его успешное продвижение остается мало. Глубинной причиной бюрократизации, на наш взгляд, является первоначально здоровое желание порядка, четкости, ясности, обозримости, а, следовательно, управляемости. Но на практике это здоровое желание очень часто, к сожалению, оборачивается такой зарегламентированностью процессов и такой сверхзначимостью Процедуры, что свободного пространства для творчества и инциативы, для свежих мыслей остается чрезвычайно мало.

 

Бюрократия — это как змея, кусающая свой хвост. Возникая на почве недостаточного доверия руководства к самоорганизующимся системам, она приводит к еще большему недоверию и разочарованию (уже обоюдному, и руководителей, и сотрудников) по упомянутой выше причине — ограничения «степеней свободы» персонала. Например, когда только избранный круг сотрудников имеет доступ к базам данных, к информации о состоянии продаж и т.п... Когда визирование одного договора может потребовать участия 6-7 (!!!!) ответственных сотрудников, ставящих на нем свои подписи.

 

Мы не за анархию. Документация и процедуры важны, но они не должны являться самоцелью. Они призваны быть средством более эффективной работы, а не средством «удушения» перпективных идей или порождения атмосферы равнодушия, безответственности и страха.

 

Вывод. Реализация изменения требует других способов и правил совместной работы и принятия

решений, чем вертикальная (сверху вниз) деятельность управленческих групп и проектных команд, применяющая традиционные линии подчиненности в существующей оргструктуре.

 

Вопросы для руководителей:

 

1) Как создать внутри компании особую инфраструктуру поддержки процессов изменений в виде горизонтальной сети сотрудничающих людей, независимо от того, какую должность они занимают?

2) Как взрастить в себе такое доверие к «собственникам процессов изменений», которое позволит не вмешиваться в работу такой сети путем навязывания традиционных способов совместной работы и принятия управленческих решений?