Один из самых тонких моментов при планировании проекта - оценка времени его реализации. Есть мнение, часто приводимое в качестве шутки: "Время, необходимое для реализации проекта в случае аутсорсинга, представляет собой время, заявленное партнерами, умноженное на случайное число в диапазоне от экспоненты до пи". Надо признать, что порой и при самостоятельном выполнении проекта длительность реализации (выполнения) получаются несколько больше заявленной. (На моей памяти были "долгострои", когда время выполнения проекта как самостоятельно, так и внешним подрядчиком, отличалось от расчетного раза в 2. Конечно, два - это не совсем экспонента (e=2,7), но близко. Традиционно возникает вопрос: почему? Или, в другой интерпретации: кто виноват и что делать?
Вопросы на самом деле взаимосвязанные. У любого проекта есть заказчик и исполнитель - как в случае аутсорсинга, так и в случае внутренней разработки. Срок реализации проекта - величина, определяемая в основном исполнителем. (При условии выполнения заказчиком техничских требований исполнителя по обеспечению проекта). В случае аутсорсинга одна из типичных ситуаций - объявление изначально меньших (нереальных) сроков проекта исполнителем с целью "взять заказ" ("желание клиента - закон, заодно и заработаем"). При этом сумма проекта увеличивается на возможные штрафы (заказчику об этом, разумеется, не сообщают). Вторая, тоже типичная, причина - несостоятельность исполнителя в части планирования сроков (то ест срок заявляется без изначального желания его увеличения, но потом уселичивается - "в силу объективных причин", или, п още говоря, ошибок при планировании). Третья - изменившиеся обстоятельства, такие, как: изменение заказчиком требований после начала проекта (особенно этим грешат проекты без ТЗ), возникновение препятствий финансового характера (бюджет урезали, или никогда такого и не было - ситуация, характерная для случая заключения договоров по этапам), невыполнение заказчиком своих обязательств (технических требований по обеспечению проекта), изменение внутренних "политических" течений у заказчика или исполнителя, смена ключевых фигур на проекте с той и другой стороны.
Парадоксально, но выходов из ситуации, когда сорваны сроки практически нет (так как ситуация уже есть). Поэтому, отвечая на вопрос "что делать", стоит иметь в виду, что все меры, принимаемые для предотвращения срыва сроков, можно условно разделить на две большие группы: "упреждающие" и "постфактум". Упреждающие меры - это меры, принимаемые до начала проекта. В частности, это может быть детальный план работ, с контролем по срокам и качеству вплоть до каждой мелкой работы, серьезные штрафные санкции в случае несвоевременного (и/или некачественного) выполнения работ, даже в случае минимальной просрочки. Меры, принимаемые постфактум, чем-то напоминают упреждающие. В частности, к мерам постфактум относятся определение стратегии в отношении проекта (продолжаем ли делать вообще, может быть, его проще и дешевле свернуть), оценка шансов его реализации, совместное с исполнителем составление детального плана работ и жесткое ему следование. Хорошим рычагом воздействия на исполнителя становятся штрафные санкции (которые в договоре лучше прописывать так, что их взимание должно быть на усмотрение заказчика).
Конечно, в теории все это выглядит довольно красиво. На практике же с ситуацией, когда сроки превышают мыслимые пределы, бороться довольно сложно. И "крайний" (с точки зрения руководства) находится довольно легко, и общая обстановка не располагает к возвышенной философии - закончить бы проект. Но, несмотря ни на что, проекты делаются, решения внедряются, а жизнь - продолжается. Что не может не радовать.
Оригинал и комментарии: ITBlogs.ru
