Я писал про коучинг в менеджменте (http://www.alib.spb.ru/blog/page/pro-kouching-v-menedzhmente). Все бв хорошо, только та заметка была написала с позиции руководителя. А давайте посмотрим на ситуацию галзами подчиненного.
Просматривается "по крупному" два кейса:
1) подчиненный коуч-руководителя
2) подчиненный-коуч
Первый кейс достаточно понятен. Подчиненный руководител-коуча чувствует себя досмтаточно комфортно. Я два раза работал с такими. И скажу так: это очень здорово! На первый взгляд мождет показаться, что начальник-коуч "докапывается", но на самом деле он через вопросы расширяет твое собственное поле восприятия. Это хорошо для конкретной задачи, и это очень тренирует навыки смотреть на ситуацию шире и просчитывать последствия.
А вот второй кейс - скорее умозрителен, так как не сталкивался с таким. Но как бы могла выглядеть работа с подчиненным-коучем? В идеальном мире. Наверное так: при постановке задачи подчиненный-коуч "самоиндуцируется" через поставленные самому себе вопросы. Расширяет свое поле, пытаясь понять взаимосвязи. Задает начальнику уточняющие вопросы в свете открывшихся фактов и обстоятельств.
Тут видимо будет обратная картина - начальник может счесть, что подчиненный - зануда. Но в итоге "система" (организация) выиграет - оттого, что бубдет учтен максимум обстоятельств.
А вы как думаете? Как может выглядеть кейс с подчиненным-коучем? 

Статья "Коучинг в менеджменте" https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1987939-kouching-v-menedzhmente-kak-stavit-zadachi мало того, что дельная, так и еще всколыхнула несколько соображений, которые так или иначе "варились" внутри. Да, в последнее время много думаю как раз над тем, что коучинг - классная штука, которая здорово может "прокачать" менеджера-руководителя. (Я кстати уже писал на эту тему, и в тему аналогичной статьи: http://www.alib.spb.ru/blog/page/rukovoditel-kouch )

Сейчас же в статье автор (Дмитрий Барвинок) дает пример на мой взгляд отличной работы руководителя - коуча. То есть - как правильно задаать вопросы, которые позволят "расшить" ограничения. Отмечу, что приведенный в статье кейс шикарно демонстрирует подход.

А также очень неявно - такую замечатьельную вещь, как перехват управления. Вы никогда не задумывались о том, что когда руководитель проводит цепочку коуч вопросов, то чем это заканчивается? Зачастую - "Ок, а вот я так решил..." плюс готовое решение. Коучинг, смыслы, коммуникации - отметаются в сторону, потому что решение очевидно! Но увы, не факт, что именно оно будет верным.

Вспомним. Коучинг - это в первую оченедь состояние веры, любопытства и безопасности. Состояние коуча. И уж если руководитель взял на себя функцию коуча - то будь любезен, доведи до конца. Подчиненный - профессионал лучше знает, что и как сделать. Твоя задача - помочь найти ограничения, которые мешают выполнить задачу в срок и в полном объеме.

Руководитель своим "я знаю" делает несколько вещей:

- принимает на себя всю ответственность (вместо того, чтобы разделить ее с подчиненными, которые, по-честному - ее несут сильно больше, чем он, т.к. они фактические исполнители, а он контролер и приемщик.

- смешивает роли (см. предыдущий пункт)

-вводит автоитарный стиль управления. То, что он неявный - не важно. Важно то. что подчиненные будут считывать это - и по сути ждать решения от руководителя. "Не надо думать - с нами тот, кто все за нас решит" (с) В.Высоцкий

Хорошо это или плохо? Я не точно знаю :) Но считаю, что если руководитель не готов быть коучем - то ничего страшного тут нет. Скажи честно: я решаю тут за всех, мне не нужна ваша инициатива, мне нужна ваша исполнительность. И в таких условиях для людей это будет сщественно лучше - потому что не будет обманутых ожиданий.

Много думал после прочтения статьи "Коучинговый подход: не командовать, а спрашивать" (https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1987654-kouchingovyi-podhod-ne-komandovat-a-sprashivat). Речь идет о том, что бизнесу требуются руководители нового формата: те, кто могут работать из так называемой коуч-позиции.

Напомню, что суть коучингового подхода состоит в том, что коуч по большому счету не знает - как правильно его клиенту, он помогает решить конкретный запрос. Помогает путем веры в клиента, в его силы, возможности и умения. Для этого коуч применяет вхождение в специальное коуч-состояние - то есть состояние доброжелательности, любопытства, и веры. В таком состоянии коуч помогает через вопросы и схожие техники своему клиенту выйти на решение, которое устраивает клиента.

Что и при каких условиях можно применять из коучингового подхода в работе? Начну, наверное, с условий.

Первым, и самым важным условием является то, что для реализации концепции "коуч-начальник", необходимо иметь в качестве подчиненных команду профессионалов. По-другому просто "не взлетит". Вторым условием является то, что коуч-начальник должен четко определить для себя "границы применимости": невозможно постоянно быть коучем. В ряде случаев требуется переключиться в "решателя", "диктатора", "арбитра" и т.д. Это тоже требует определенных навыков. Если эти условия выполняются - то начальник-коуч будет однозначным благом. Если нет - он просто не сможет раскрыть свой потенциал. И дальше - либо он уйдет, либо превратится в "корпоративную марионетку", то есть руководителя механически выполняющего свои обязанности.

Отсюда следует важный вывод: следует при приеме на работу определять, какого типа руководитель нам нужен. И нанимать того, который соответствует месту с точки зрения типажа. (Кстати, как правило, руководители коучингового типа легче переносят адаптацию к компании... А вот неготовая компания сложнее переносит ассимиляцию руководителя - коуча. Но если переживет - то и бонусы могут быть соответствующие).

Еще один очень интересный вопрос - а кому вообще, в принципе, нужны руководители - коучи? "Продвинутых" бизнесменов достаточно мало - в смысле, что если наличие коуча-руководителя не принесет дивидентов (желательно - в краткосрочной перспективе), то и зачем такой руководитель нужен? Проще нанять обычного. В статье делается ссылка на западные компании, которые поголовно проводят коуч-практики для руководителей... У нас, насколько я знаю, такого или нет - или "оно" хорошо спрятано. И поэтому каждый руководитель выбирает сам - что использовать в качестве базы для руководства: коуч-подход, авторитарный подход, или любой другой, удобный лично ему.

По себе скажу - я стараюсь использовать коуч-подход. Не всегда, не везде - но его использование позволяет мне как мне кажется наиболее эффективно взаимодействовать с подчиненными - несколькими командами профессионалов, не погружаясь в микроменеджмент и в тоже время - контролируя происходящее. То есть я для себя выбрал некий серединный путь...

А кто еще что думает по поводу "руководитель-коуч"?

Прочитал (как всегда с опозданием, специфика жизни) - запись в блога HR-portal.ru. Про то, что Греф считает KPI неэффективными и вредными. (http://hr-portal.ru/news/german-gref-sistema-kpi-eto-vrag-sovremennoy-sistemy-dostizheniya-rezultata) С одной стороны - "ну-ну", ага. С другой... вспомнил статью почти двухгодичной давности, на том же HR-portal.ru - "Правда о KPI и остальной корпоративной ерунде".

Когда можно отменить KPI? На мой взгляд, это возможно только тогда, когда выполняется одно простое условие: при высоком уовне корпоративной культуры. ЧТо автоматически означает то, что в организации нет случайных людей, организация состоит из людей, поддерживающих идею организации и исповедующими ее ценности. А это, в свою очередь, в текущих реалиях означает жесткий входной отбор и расставание с теми, кто "не в упряжке". Готов ли современный бизнгес на это? Крупный, подобный Сбербанку - возможно, что да. Там есть задел для экспериментов. Средний и мелкий.... по моей оценке средний - "возможно да, но лучше нет", и малый бизнес - "однозначно нет". Потому что когда работаешь на выживание - проще и понятнее (а также быстрее и эффективнее) построить систему управления, котороая работает на оценочных методах (читай - на KPI), чем на ценностных (KPI-free).

Почему так? Во-первых, причины финансовые. Повторю мысль, что для такого рода перестройки нужен запас денег. Во-вторых, нужно потратить время на поиск - тех людей, кто азделяет миссию и ценности. В третьих, нужно создать корпоративные идеалы и ценности. Что автоматом означает наличие специалистов такого профиля. Вот вопрос в студию: вы таких знаете много? Я - одного. В-четвертх, если речь идет о уже действующем бизнесе - надо будет быть готовым попрощаться с теми, кто не разделяет новые ценности. А жо этого их сформировать. А до этого их сформулировать. А до этого...

Таким образом, в "реальной жизни" чаще всего происходит вариант, в статьях не описанный, но вполне жизненный. Строится костяк из тех, кто работает "за ценности", и подними выстраивается вертикаль работающих "за KPI". Такая схема получается достаточно гибкой (может быть расширена в любую сторону), адаптивной - а главное, применима в ситуации, когда свободных нет "стопицот мильенов" свободных средств "на развитие".

Есть такие статьи, которые я про себя называю "статьи-примитивы". Это когда описывается ситуация, которая вроде бы очевидна до невозможности, но вместе с тем является дико востребованной. Вот и статья "Функциональная яма, или За что платят деньги руководителю" на E-xecutive как раз относится к таким. С одной стороны: всё же понятно! Руководитель должен руководить! С другой - а как? Что это значит? Вот в статье как раз простым и доступным язвком описывается, "как не надо". А "не надо" - путать "я - специалист" и "я - руководитель". Она о базе. О том, что став руководителем - специалист получает другие обязанности, и что "сделай сам" почти никогда не работатет - по отношению к руководителю.

В общем, читаем статью. А заодно и комментарии, они того стоят. Некоторые по крайней мере.