Собеседуя кандидата, натолкнулся на одну любопытную вещь: я просто не понимаю некоторых HR терминов. Например, что такое "активная жизненная позиция"? Или "самореализация"?

С одной стороны, это устоявшиеся термины. С другой - почти никто не знает, что это такое. Или, как минимум, каждый формулирует эти понятия для себя по-своему.

Например, есть такое красивое почти всем понятное слово - харизма:) Обозначает оно личные качества и особенности, позволяющие ее носителю вести за собой, увлекать и идеалогизировать (слово-то какое!) людей. Интересно, пресловутая активная жизненная позиция - это то же самое? И насколько она важна для соискатиеля на должность программиста? А самореализация? Она нужна кандидату, претендующему на роль технического писателя? Программиста? Менеджера?

Все эти рассуждения я привожу в основном к тому, что достаточно ли определения на собеседовании только профессиональных качеств? Или надо определять и измерять позицию, харизму, самореализацию (плюс еще ряд подобных параметров)?

С одной стороны, все это важно и нужно. Особенно - определение склонности кандидата (на конкретном собеседовании рассматривались кандидаты на должности программистов) к творчеству в жестко ограниченных временных и рабочих рамках. С другой стороны - кандидату надо уметь качественно выполнять свою работу - программировать, и при чем тут активность жизненной позиции, не совсем понятно. С третьей стороны, само понятие "жизненная позиция" мне кажется несколько надуманным.

Истина, как мне кажется, "зарыта" где-то посередине. Безусловно, при приеме на работу надо смотреть на кандидата не только как на "ресурс", но и как на человека (и в первую очередь - как на человека!), за час-полтора пытаясь определить: как и насколько быстро конкретный человек вольется в коллектив и внутренне примет его. Только непонятно: как в решении этой задачи поможет та самая самореализация и активная жизненная позиция? Или может стоит просто попытаться посмотреть на характер, внешность (никаких намеков: по одежке встречают), понять - чего кандидат хочет добиться на этой работе, куда стремится и "чем дышит"? Не вникая в длинные столбцы цифр психологического теста, расшифрованные при помощи ключа внимательным HR менеджером?

Оригинал и комментарии на ITBlogs.ru

В настоящее время понятие ИТ-проекта связывается в первую очередь с поставками софта и(или) железа, с возможным внедрением, которое сводится к инсталляции и настройке у заказчика продукта. Реже (читаем - только когда необходимо)в проект включают часть, связанную с описанием бизнес-процессов, которые необходимо автоматизировать. Гордо именуемую консалтингом. Еще реже в проект включается собственно проектно-изыскательская работа. То есть, формализация процессов "как есть", определение "как будет", и автоматизация. И практически никогда (в известных мне случаях) проект не состоит в консалтинге как таковом - то есть, выработке квалифицированного решение в интересующей заказчика предметной области - причем безотносительно к конкретной информационной системе. Или даже - без оглядки на конкретную информационную систему, программно-аппаратный комплекс и иные средства автоматизации;)

Мораль проста: консалтинг в чистом виде - то есть знания и опыт конкретных консультантов в конкретной области - практически не продается. Потому что не востребован (на рынке России, по крайней мере, хотя "первые ласточки" - предложения - и тут уже есть, спрос, правда, отсутствует). И единственный способ продажи таких услуг - "пристегнуть" их к большому проекту, определив как важный, но вторичный фактор по отношению к внедряемой системе/комплексу/чему-то еще.

С другой стороны, нужен ли он, "чистый консалтинг"? Довольно часто можно услышать мнение, что консалтинг сам по себе - порочен, поскольку

1. Разобраться в сути вопроса (предмета консалтинга) сложно, на глубокое понимание предметной области применительно к проблеме заказчика у консультанта уйдет слишком много времени.
2. Консультант - фигура временная. Он уйдет, а "нам с этим жить"
3. Задача консультанта - "снять" как можно больше денег с клиента, а не решить его конкретную проблему

На ITblogs уже поднималась похожая тема. В частности, Tolik выдвинул тезис о том, что консультант продает в первую очередь свои знания и опыт. Следовательно, обладая достаточным багажом, он способен быстро разобраться в требующей исследования предметной области - применительно к конкретному заказчику. Правда, за кадром останется интерес консультанта (как конкретного лица, так и организации), поскольку печальную известность приобрели консалтинговые услуги, направленные на продвижение конкретного вендора/услуги/решения. Или затеянные с целью "распила" бюджета. Что в общем соответствует выдвинутому выше тезису.

Что же касается того, что консультант - временная фигура, то в этом есть и свои положительные стороны. В частности, это хорошо с той точки зрения, что консультант способен предложитьнезависимый экспертный взгляд на ситуацию, абстрагируясь от конкретных взаимоотношений конкретных личностей в конкретном коллективе заказчика. Правда, с прежней оговоркой - если результат консалтинга не направлен на продвижение конкретных продуктов. И замечанием: обычно для успешной сдачи проекта важно представить результат спонсору (главному лицу) проекта со стороны заказчика так, чтобы ему понравилось. В ряде случаев консультанту действительно приходится подстраиваться под такие запросы, порой даже кардинально меняя конечные результаты работы. Иначе, простите, о подписанном акте сдачи-приемки работ можно только мечтать. И получается: красивая сказка, рассказанная так, как ее видит заказчик (конкретные лица заказчика), за его - заказчика - деньги, в письменной форме...

Вывод получается таков:

1. Консалтинг продается лучше всего в связке с конкретным решением, для реализации которого он и затеян;
2. Консалтинг компрометирует себя предвзятостью; действительно независимый консалтинг - большая редкость. Или вообще не встречается в дикой бизнес-природе как класс.

Замкнутый круг?

Оригинал и комментарии на ITBlogs.ru

Навеяло постом Aliona "Из жизни KPI".

Есть организации, вполне успешные, внешне перспективные, которые, тем не менее представляют собой "кузницу кадров". Спектр условий труда в этих организациях весьма широк, варьируется от низкой зарплаты и достаточно хорошего отношения к сотруднику до потенциально высокой зарплаты и жесткого прессинга в отношении персонала. Впрочем, встречаются и исключения: небольшая организация с перманентным прессингом сотрудников и невысокой зарплатой...

В каждом регионе таких организаций "всегда есть", покрайней мере можно навскидку назвать две-три, из немаленьких и известных на рынке, которые дают весьма приличный процент соискателей на рынок труда.

Вопрос: зачем оно надо? (Рассматриваем крупные организации,например, ИТ и интеграторов). Не проще ли создавать условия, при которых у 70% ключевых сотрудников не возникнет желания уйти, бросив все?

PS. Очевидно, что серьезные проекты не делаются студентами и новичками. И потеря ключевого или околоключевого человека на проекте может отрицательно сказаться на его сроках и финансовых результатах. Или надежда на другую кузницу кадров?Не понимаю...

Оригинал и комментарии на ITBlogs.ru

МТС на днях обрадовал. Нет, серьезно обрадовал - без кавычек и ироничного тона. Дело в том, что они перевели второй номер на интересующий меня тариф, без штрафных санкций и даже с пересчетом (небольшим, в мою сторону).

Справедливость восторжествовала! Ура!

Единственное "но" состоит в том, что неужели нельзя было сразу (СРАЗУ!!!) перевести меня на интересующие тарифы и доводить дело до гневного письма? Неужели простая операция - замена тарифа частному лицу - требует полутора месяцов времени? Наверное, так построено общение в МТС. Правила такие. Или просто где-то сидит Большая Системная Ошибка.

В любом случае - спасибо Неизвестной Девушке. Единственному адекватному сотруднику МТС, по крайней мере среди тех, с кем мне доводилось встречаться.

Сразу же хочу оговориться - в этом посте речь идет исключительно об организации рабочего времени сотрудников ИТ. Подозреваю, что в других областях примерно то же, может быть, с незначительными вариациями.

Правильная организация рабочего времени сотрудников - задача одновременно простая и нетривиальная. Простая - потому что в первом приближении все ясно и понятно: есть задачи, которые надо решить. Есть люди, которые решают задачи. Сводим это воедино, и наступает счастье. В теории. На практике же счастье наступает крайне редко: в дело вступает пресловутый человеческий фактор: инициатива, амбиции, эмоции, наконец. В итоге получаем снежный ком задач и людей, цепляющихся друг за друга.Собственно говоря, для разрешения подобных ситуаций придумано немало автоматизированных механизмов (программных средств), которое, кроме собственно управления рабочим временем сотрудника, позволяют автоматизировать поток работ и процессы, если таковые имеются в более или менее формализованном виде (например, все "большие" системы класса ServiceDesk имеют встроенные механизмы такого рода, а также существует целый ряд специализированных средств для организации индивидуальной и групповой работы).

Серьезное "но" состоит в том, что для использования подобного рода средств автоматизации необходима грамотная мотивация сотрудников, которых планируется автоматизировать. Направленная в первую очередь на исполнительскую дисциплину. В противном случае получается все тот же классический бардак, только "немного автоматизированный".

Как и чем мотивировать - вопрос отдельный. Мне встречались компании, где мотивация заключалась в элементах соревнования с призом в виде "премии по итогам". В некоторых случаях хорошей мотивацией будет "пряник" в виде планируемой загрузки сотрудника и гарантии того, что в 99% случаев авралы в целом и у конкретного сотрудника будут отсутствовать как класс. В некоторых - банальная любовь к порядку и точности. Хотя чаще всего применяется комбинированный метод, более известный как "метод кнута и пряника" (по ситуации весовые доли кнутов и пряников могут сильно варьироваться).

Итог. На малых и средних предприятиях с выделенным ИТ внедрение подобных средств, как правило, начинается именно внутри ИТ, и дальше либо закисает, либо выливается "наружу" (про стимулы и причины этого процесса история умалчивает...)В случае с большими предприятиями история несколько иная - там, как правило, используются дорогие так называемые "промышленные" средства (те же системы класса HelpDesk / ServiceDesk), права и обязанности каждого сотрудника прописаны раз десять - на бумаге и в системе:) Правда, это вовсе не значит, что там не применяется тот самый метод "кнута и пряника". Применяется, и еще как - причем, обычно с ярко выраженным перекосом либо в сторону кнута, либо пряника - в зависимости от принятых корпоративных правил.

Оригинал и комментарии на ITBlogs.ru

Скажем так: рано или поздно все мы собираемся сделать Большой ИТ проект. С привлечением Внешнего Интегратора. Потому что он обладает знаниями, ресурсами и опытом. Или хотя бы потому что, делать надо - быстро, а ресурсов - катастрофически не хватает. Знакомая ситуация?

Классика жанра: пишем требования на систему, пишем приглашения на тендер, рассылаем их ответственным товарищам из числа предварительно отобранных интеграторов, и... начинаются чудеса.

"Здравствуйте, вас беспокоит компания такая-то. Рады сотрудничать с вами... Какой бюджет на внедрение?"

"Добрый день. Скажите, а у вас это планируется на бюджет этого года? И, кстати, какой он?"

"Вы же понимаете, решение недешевое. Скажите, сколько вы готовы потратить на решение?"

Статистика следующая: примерно в 80% случаев разговор начинается с бюджета. И в 20% - с требований и задач, которые необходимо решить.

Из этих 20% примерно 40% дают нормальное, продуманное по соотношению цена/качество предложение. Если свести эти цифры, то получается, что "выхлоп" - примерно 8% нормальных предложений. Этот эффект я определил для себя как "бюджетное сито".

В принципе, всем все ясно - задача интегратора состоит в максимизации собственной прибыли. Но сколько при этом теряется заказов? Подсчитать бы;) возможно, лучше сразу давать нормальные предложения? Которые исходят из задач, а не из "готовности тратить деньги"?

Постскриптум:

Если считать, что на конкурс представлено 10 предложений, то путем нехитрой арифметики выясняем, что в итоге после "бюджетного сита" остается одно. В оптимистичном случае - два-три. Уже есть выбор! Кстати, с выбором тоже, как правило, не все так просто. Но это - совсем другая история...

Оригинал и комментарии на ITBlogs.ru

Вы никогда не пробовали изменять тарифный план в питерском МТС? Нет? И не рекомендую...

Как не рекомендую становиться абонентом МТС в принципе.

Пара зарисовок.

Два или три года назад. Менял тарифный план. Тогда смена у меня заняла месяц, из которого несколько дней телефон у меня работал криво, несколько дней вообще тарифицировали по 0,30$ за минуту (откуда они вообще такую цифру выкопали - непонятно). Проблема решилась после того, как я заехал в офис МТС, наехал на консультанта, написал претензию.

И намекнул на возможность судебных разбирательств.

Потом я перевел телефон на корпоративный тариф. Все было хорошо, но со сменой работы номер вернулся с корпоративного тарифа на обычный. Дальше начались чудеса.

1. Тариф меняют на жутко неудобный для меня тариф линейки "Профи" с высокой стоимостью звонка. Пришлось подписаться - а что делать? По-другому "нельзя". Надо сказать, что на "Профи" тариф поменяли быстро - буквально в течение 10 минут. И я, наивный, решил, что вот оно, счастье"! - МТС наконец-то научилась делать быстро и качественно.

Увы! Как я ошибся...

2. Для перехода на устраивающий меня тариф МТС попросило 10 дней, в течение которых я терпеливо ждал - правда, так и не дождался. Звонок в контакт-центр ничего не прояснил: заявкой занимаются. Причем качество обслуживания в МТС, по ощущениям, совсем не повысилось, а скорее наоборот - девушки откровенно хамят, и всеми силами стараются отвязаться от навязчивого абонента. Складывается ощущение, что МТСу действующие абоненты просто не нужны. Как класс. И без вас, господа, неплохо обойдемся.

Итог: планирую поездку в контакт-центр для письменных разборок. О прохождении этого квеста обещаю отчитаться на страницах этого блога.