Я тут подумал... Очень часто при описании бизнес-процессов описывая процесс как есть и особенно проектируя его как будет, аналитик забывает такую милую вещь, как исключения.

А их внезапно можешь оказаться очень много. Настолько, что они могут оказаться больше правил.

В этом случае процесс с большой вероятностью будет разъезжаться. Когда каждый (ну или почти каждый) участник процесса может пойти поперек процесса - это не процесс, это хаос.

При этом наиболее печальная ситуация возникает на точке сходимости - то есть на руководителе.

В одном случае руководитель сам начинает идти против процесса, чем достигает двух эффектов: кажется себе спасителем всего и вся и сбивает мотивацию своих подчинённых (а смысл что-то делать по правильному, если все равно придут и пойдут поперек?). Правила меняются по ходу. Исполнителей особо никто не спрашивал, но результат требуют. Что делать - никто не знает, кроме разумеется руководителя-спасателя. Который если и не в курсе, то всегда готов придумать.

Во втором случае руководитель становится заложником этой ситуации. То есть принимает то, что исключения - это такая специальная часть процесса, и без них работа как таковая просто невозможна... Про эффективность в этом случае не приходится говорить. Потому что правила опять меняются на ходу, и работа строится не благодаря, а вопреки.

Получается ситуация, при которой правила сами по себе, а жизнь сама по себе. И да, в ряде случаев жизнь имитирует следование правилам. (Привет большим и забюрократизиоованным организациям).

При этом - правила (те же бизнес процессы) как класс могут оказаться весьма полезны, как с точки зрения эффективности, так и с точки зрения команды. (Предсказуемость очень мощная штука, особенно когда дело касается финансов для конкретного исполнителя. Да и вообще, в целом, намного легче "играть по правилам", чем без них).

Последнее, что стоит сказать: правила внедрить не так уж и сложно. Для этого достаточно иметь волю со стороны руководства. И да, для руководителей первого типа - отказаться от спасательства. А для руководителей второго типа - проявить жесткость.

Сложно? Да. Но оно в долгосрочной перспективе окупится.

Попалась на глаза статья "Четыре беды, разоряющие налаженный бизнес"  (https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1987611-chetyre-bedy-razoryauschie-nalazhennyi-biznes). Для меня она - о том, что мы видим, а что - предпочитаем не видеть "с широко открытыми глазами".

В статье перечисляются 4 проблемы, которые, по мнению автора, могут развалить бизнес. А я, читая ее, вижу немного другое. Вижу статью о том, что мы можем не видеть. И о том, как может быть печально, когда "не вижу" - относится к собственникам бизнеса и топ-менеджерам. То есть тем, кто не имеет права не видеть.

При этом - статья ставит проблематику, но не дает очень мало вариантов решений. Налаженные бизнес-процессы (подразумевается в том числе и система их автоматизации), системы слежения (я так понимаю, что автор имела в виду DLP-системы), и использований специальных технологий отбора кандидатов при найме. К сожалению, не сказано об основном - об осознанности со стороны собственников и топ-менеджеров. О том, что бизнес - это среда, в которой требуется смотреть широко открытыми глазами и нельзя игнорировать ни факты, ни сигналы (имеется в виду - не доносы, а сигналы, которые дают люди друг другу на психологическом уровне), ни собственную интуицию (тут правда не все так просто - важно её балансировать с реальностью, и не принимать за нее плоды воспаленного разума...).

При этом советы "годные" - но все они требуют осознанности, осознанности и еще раз осознанности. Зачем нам процессы? Зачем - отбирать "правильных" кандидатов? Зачем - внедрять дорогостоящие решения? А это - основное. В чем цель собственников, то-менеджеров, совпадают ли они - и что должно получиться на выходе? А ответить на это можно только находясь в полной осознанности. Впрочем, я повторяюсь.