Я тут подумал... Очень часто при описании бизнес-процессов описывая процесс как есть и особенно проектируя его как будет, аналитик забывает такую милую вещь, как исключения.

А их внезапно можешь оказаться очень много. Настолько, что они могут оказаться больше правил.

В этом случае процесс с большой вероятностью будет разъезжаться. Когда каждый (ну или почти каждый) участник процесса может пойти поперек процесса - это не процесс, это хаос.

При этом наиболее печальная ситуация возникает на точке сходимости - то есть на руководителе.

В одном случае руководитель сам начинает идти против процесса, чем достигает двух эффектов: кажется себе спасителем всего и вся и сбивает мотивацию своих подчинённых (а смысл что-то делать по правильному, если все равно придут и пойдут поперек?). Правила меняются по ходу. Исполнителей особо никто не спрашивал, но результат требуют. Что делать - никто не знает, кроме разумеется руководителя-спасателя. Который если и не в курсе, то всегда готов придумать.

Во втором случае руководитель становится заложником этой ситуации. То есть принимает то, что исключения - это такая специальная часть процесса, и без них работа как таковая просто невозможна... Про эффективность в этом случае не приходится говорить. Потому что правила опять меняются на ходу, и работа строится не благодаря, а вопреки.

Получается ситуация, при которой правила сами по себе, а жизнь сама по себе. И да, в ряде случаев жизнь имитирует следование правилам. (Привет большим и забюрократизиоованным организациям).

При этом - правила (те же бизнес процессы) как класс могут оказаться весьма полезны, как с точки зрения эффективности, так и с точки зрения команды. (Предсказуемость очень мощная штука, особенно когда дело касается финансов для конкретного исполнителя. Да и вообще, в целом, намного легче "играть по правилам", чем без них).

Последнее, что стоит сказать: правила внедрить не так уж и сложно. Для этого достаточно иметь волю со стороны руководства. И да, для руководителей первого типа - отказаться от спасательства. А для руководителей второго типа - проявить жесткость.

Сложно? Да. Но оно в долгосрочной перспективе окупится.

Статья на e-xecutive "Почему руководителю важно не скрывать свои чувства" (http://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1987204-pochemu-rukovoditelu-vazhno-ne-skryvat-svoi-chuvstva)

В тему вечного как мир спора на тему "Что лучше - показывать свои чувства или скрывать их?".

На мой взгляд - как и во всем, важна золотая середина. Потому что с одной стороны, руководитель - человек, и его чувства несут для подчиненных определенный смысл, сигнал... С другой - показывать всё, что думаешь, быть открытой книгой - тоже не лучший выбор. Потому что в этом случае ты становишься заложником этого выбора. Ну или надо попасть в сказку - которая о том, что есть такие всем во всем открытые компании, у которых нечего скрывать между сотрудниками... Но увы, мир пока до таких компаний не дожил. А значит, приходится действовать, исходя из реальности. Которая для меня в том, что есть внутренняя граница между "открыто" и "моё", и переходить ее просто не следует. И тогда все будет хорошо.

Кстати, статья немного не об этом - там интересные кейсы, но на тему не чувств - а скорее догадок и домыслов, которые так или иначе живут в корпоративной среде. И практически к каждому кейсу можно задать много интересных вопросов, от "А что привело к такому мировоззрению участников кейса?" до "А что мешало тут и тут сделать несколько простых шагов в виде обратной связи?". Впрочем, в конце статьи как раз об этом - "Что должен делать руководитель". Правда, традиционно для статей, которые пишут консультанты "самая соль", то есть КАК выполнить рекомендации - остается за скобками.