Я периодически люблю почитать статьи Святослава Бирюлина - очень интересно, и по делу. В частности, вот на глаза попалась статья про стратегии:
https://www.sapcons.ru/biryulin/strategiya-obo-chto-vse-spotykayutsya/

Позволю себе привести краткий конспект содержательной части с комментариями (есть ещё часть рекламная, ее конспектировать не стану).

1. Все стратегические изменения должны быть хорошо подготовлены.
Да. Более того, любое мало мальчики значимое изменение должно быть хорошо подготовлено. С точки зрения организационно-распорядительных документов, людей, ресурсов, и, самое главное - возможностей. В моем опыте очень часто изменения делались без оглядки именно на возможности. И в итоге - приводили совести не туда, куда хотелось.

2. (По сути - следует из 1). Стратегия хороша тогда, когда есть стратеги, а есть - тактики.
В статье хорошо показан "самообраз" определенной части основателей компании: капитан, который вглядывается вдаль и ведёт корабль к новым победам. Но... кому-то надо прокладывать курс, рулить, обеспечивать экипаж и т.д. Проще говоря - не бывает в бизнесе фей с волшебной палочкой: "пришел, увидел, победил". Бывают стратеги, да. Но каждая стратегия не то что должна - обязана быть подкреплена хорошей тактикой. И хорошей подготовкой.

3. Ключевое отличие топ-менеджера от менеджера линейного в том, что топ, по умолчанию, обязан не только "говорить разговоры", но и делать. Недостаточно говорить на страт.сессии - надо ещё и приложить усилия к тому, чтобы полученная стратегия была реализована на своем участке ответственности. Более того, недостаточно просто ставить задачи - надо обеспечить собственное вовлечение. Что автоматически подразумевает то, что стратегия для топ-менеджера представляет собой определенную ценность и важность. (Вряд ли кто-то из топов будет вкладывать свое время в неважное мероприятие).
Более того, недостаточно сформулировать и задекларировать цель: надо проложить к ней понятный маршрут. (Я видел кейс, когда в компании была объявлена цели, которая с энтузиазмом была поддержана сотрудниками. Но так как никто не озаботился разработкой маршрута к ней, то, как следствие, каждый из сотрудников начал достигать ее на своем уровне и по своим понятиям. Как следствие, увеличился уровень хаоса).

4. Любая стратегия - это а) анализ текущего состояния и ретроспектива б) набор целей и показателей "как должно быть" в) набор шагов по переходу от текущего к целевому состоянию.
В этом разделе есть ещё одна очень важная мысль: изменения не всегда сопровождаются мгновенным ростом. При реализации изменений возможен кратковременный провал показателей (если они есть). И искусство менеджеров по трансформации состоит как раз в том, чтобы такого рода падения предугадать и обеспечить их плавный проход.

Статья на e-xecutive "Почему руководителю важно не скрывать свои чувства" (http://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1987204-pochemu-rukovoditelu-vazhno-ne-skryvat-svoi-chuvstva)

В тему вечного как мир спора на тему "Что лучше - показывать свои чувства или скрывать их?".

На мой взгляд - как и во всем, важна золотая середина. Потому что с одной стороны, руководитель - человек, и его чувства несут для подчиненных определенный смысл, сигнал... С другой - показывать всё, что думаешь, быть открытой книгой - тоже не лучший выбор. Потому что в этом случае ты становишься заложником этого выбора. Ну или надо попасть в сказку - которая о том, что есть такие всем во всем открытые компании, у которых нечего скрывать между сотрудниками... Но увы, мир пока до таких компаний не дожил. А значит, приходится действовать, исходя из реальности. Которая для меня в том, что есть внутренняя граница между "открыто" и "моё", и переходить ее просто не следует. И тогда все будет хорошо.

Кстати, статья немного не об этом - там интересные кейсы, но на тему не чувств - а скорее догадок и домыслов, которые так или иначе живут в корпоративной среде. И практически к каждому кейсу можно задать много интересных вопросов, от "А что привело к такому мировоззрению участников кейса?" до "А что мешало тут и тут сделать несколько простых шагов в виде обратной связи?". Впрочем, в конце статьи как раз об этом - "Что должен делать руководитель". Правда, традиционно для статей, которые пишут консультанты "самая соль", то есть КАК выполнить рекомендации - остается за скобками.

В продолжение поста про улучшение продукта.

Вопрос. Что будет для потребителя действительно ценным? Таким, чтобы продукт "пошёл"? Мне кажется, тут есть несколько путей развития, и - их немного.

Первый путь - давать потребителю что-то такое, чего нет у других. Например, в примере с автомобилем: а можно ли было сделать Нексию, сохранив все преимущества Кадета? Или с софтм: помните, каким прорывом стал обыкновенный тетрис? Можно возразить, что ха! вот просто так каждый раз нельзя выдавать "на гора" принципиально новый продукт. Но, простите - можно не просто "выдавать на-гора продукт", можно и нужно - делать так, как другие не могут. Вспомним развитие сотовых. Куча телефонов, переход к тач-скрину... И тут появляется эппл и его iPhone. Казалось бы - продукт вполне понятный, "еще один телефон". Но... Что он принес нового? А принес он ни много, ни мало - новую историю взаимодействия "устройство-пользователь". Все те же функции телефона + другой стиль взаимодействия - и вот "на выходе" мы имеем родукт, который становится кумиром и уверенно держится в этой роли уже много лет.

Второй путь - выделить основное и убрать лишнее. Это, на самом деле - проще сказать, чем сделать. Интуитивно понятно, что в наш цифровой век простота спасет мир, но вот как её достичь - зачастую загадка. Как определить, что просто, а что - нет? Тот же iPhone - сложное устройство, которым можно пользоваться достаточно просто. Или - автоматическая коробка передач в автомобиле. Сложнейшее устройство, со своим "интеллектом", но при этом управление которым сводится к простому переключению джойстика. Этот же подход работает и при производстве ПО: зачастую пользователь использует не более 20..30% возможностей продукта. "Так зачем делать больше? Лучше сделать меньше, но качественнее" - рассуждают ряд производителей. И - они в чем-то правы. Не скажу, что весь SaaS "грешит" простотой, но реально - куча SaaS сервисов массового назначения простая как "три копейки".

Третий путь - вовлечь потребителя в цепочку создания ценности. Это, на минуточку,- вступить с ним в тесный контакт, и непрерывно отслеживать его ценности, и - следуя им, улучшать продукт в сторону действительных потребностей. Простой шаг, но он работает только для имеющихся продуктов, со сложившимся сообществом потребителей. Создавать новый продкут, ориентируясь только на пристрастия потребителя - особенно на пристрастия массового потребителя - достаточно опасно, можно попасть в ловушку "делаем все вот прямо сейчас".

Возможно, есть еще какие-то пути повышения ценности. Предложите?

Ну и напоследок интересный вопрос, из обсуждений первого поста: а как понять, что дает ценность, а что - нет? Отчасти я этого момента коснулся: обратная связь от потребителей в той или иной форме наше всё. Только тут очень надо "внимание на форму". Потому что можно "провести соц.опрос", а можно - "встроить обратную связь в цепочку создания ценности продукта". То есть, проще говоря - сделать так, чтобы история продукта для пользователя включала в себя в том числе и элементы интерактива: сбор и обработку обратной связи, как минимум. Как еще понять, что дает ценность? Да просто посмотреть по сторонам. Мы не одиноки в этом мире - наверняка для нашей классной идеи, для нашего продукта уже придумали аналоги. Что есть у них? На что "клюют" потребители, уходя к конкурентам? Что у них есть такого, чего нет у вас? (Только не стоит бежать копировать... стоит подумать над тем, как скрестить то, что есть и то, что может быть встроено в ваш продукт. Что это будет в итоге? Как будет использоваться? И вообще - это улучшение - про вас? А может нет?).

Никто не задумывался, что такое "улучшение продукта"? Нет, "в лоб" вроде понятно. Улучшение продукта - должно создавать для потребителя некую дополнительную ценность, что-то, что существенно улучшает потребительские качества продукта. А вот в долгосрочной перспективе - что считать улучшением?

Например. Автомобиль Daweoo Nexia - прямой наследник Opel Kadett E какого-то там года, выпускается до сих пор. По отношению к прародителю - имеет "на борту" массу полезных доработок - от нового двигателя (во второй "нексии") до разнообазных облегчающих жизнь водителя и пассажира штук: кондиционера, ГУРа и т.д. Но вот есть два "но": качество сборки и качество окраски. Kadett E бегал, прктически не ржавея (в нормальных условиях), и был собран настолько хорошо, что на 25ом (!!!) году эксплуатации не "сыпался" (сужу по Кадету - как раз Ешной версии, коей обладал коллега). Да, ГУРа там не было, кондей отсутствовал... Но в машине был "полумилионный" движок и служила она долго. Очень долго. Nexia же имеет существенно более низкий срок службы, при существнно лучших параметрах (тот же дизайн, например - у Нексии на мой вкус сильно симпатичнее). Но вот кючевой вопрос - стал ли продкут (автомобиль) лучше? С моей точки зрения - нет. Потому что для меня, как для потребителя - важнее надежность и долговечность, чем дизайн и наличие дополнительных опций. Но допускаю, что со мной запросто может кто-то не согласиться (и даже знаю одного такого "нексиевода", который считает, что это - самое удачное решение всего немецко-корейского автопрома). Но - там просто критерии другие.

А теперь - внимание, вопрос. Какие параметры брать для лучшения массового или серийного продукта? Не обязательно автомобиля. Что должно стать лучше, чтобы можно было сделать однозначный вывод о том, что продукт улучшен? А для продукта штучного? Что и до какой степени следует улучшать?

Во-первых, мне кажется - тут надо для начала ввести метрику "не хуже". По ключевым для большинства потребителей параметрам продукт не должен ухудшиться. Это очень важно. Если для ряда потребителей продукт потеряет свои потребительские свойства, то вместо целей, которые преследует улучшение продукта (уведличение аудитории охвата, увеличение продаж, и т.д.), есть риск, что выстрелит прямо противоположенное направление: от продукта отвернутся. Потребитель всегда голосует кошельком, а в современных реалиях - как правило, почти у любого продукта есть множество альтернатив. Таким образом, приступая  к улучшению - следует определить то, что не должно ухудшиться ни в коем случае.

Дальше, оно же "во-вторых". Стоит определить направления развития продукта. Что действительно стоит улучшить, а что - оставить как есть. Принцп Паретто никто не отменял: 80% усилий можно положить на 20% прирост потребительских свойств продукта. Которые заметит дай Бог, 5% аудитории. И которые будут востребованы еще у 2%. Стоит ли оно того? Наверное, нет. Хотя наверняка найдутся те, кто со мной не согласятся.

В-третьих, стоит определить предел улучшения. То есть ту черту, после кторой стоит сказать "стоп, а сейчас подводим итоги и смотрим, что получилось".

Ну и - не пытаться улучшить то, что принципиально улучшить невозможно. (Есть и такое... например, в том же примере с автомобилем - Нексия, даже если установить на нее спортивный турбированный двигатель, скорее всего не будет гоночным болидом, да и попытка запихать её в премиум класс путем улучшения салона тоже будет выглять несколько странно).

И еще хороший вопрос. А зачем создавать дополнительную ценность? С какой целью? Что достигает владелец продукта, улучшая его? И чего не достигнет, если не пойдет по этому пути?

Я это не к тому, что надо ничего не делать и замереть в стагнации. А к тому, что любой улучшение стоит не просто планировать, но и очень трезво осмысливать в ключе "где мы сейчас? - что плохо? - зачем улучшать? - что именно стоит улучшить? - как улучшить? - сколько стоит улучшение? - когда и как вернутся инвестиции?". И приступать к изменению (улучшению) продукта не ранее, чем будет ответ на эти вопросы.