На E-xecutive статья "Рот не на замке: где границы информационной открытости" (Константин Евдаков). http://www.e-xecutive.ru/management/practices/1987581-rot-ne-na-zamke-gde-granitsy-informatsionnoi-otkrytosti

Статья на очень простую тему: что мы говорим, и что - не говорим внутри компании. Но если бы все так было просто... На самом деле, с ростом компании вопрос "кому что говорить" становится всё более актуальным. И не потому, что тайна - это стиль бзнеса. А потому что есть уровни информации и есть уровни доступа к информации. Они определяются положением сотрудника в иерархии организации, степенью его погруженности в процессы, решения и доверием. Тем самым базовым доверием, которое по большому счету - основа основ в любом коллективе.

В статье как раз и рассказывается на примере нескольких кейсов о том, что и кому стоит раскрывать, а что - нет. От себя отмечу, что статья очень толковая, только есть одно "но": в ней говорится об открытости компании "вовнутрь", а есть еще огромная ниша - открытость вовне, то есть на рынок. И вот что говорить туда, вопрос, как говорится, отдельный. Частично, кстати, это в статье тоже рассматривается.

На Хабре чудестная статья: "Я слишком занят чтобы что-либо предпринять" (https://habrahabr.ru/post/336490/.com%5Biz-pesochnitsy%5D-ya-slishkom-zanyat-chtoby-chto).

Чудесна она тем, что показывает, описывает, вскрывает изнутри одну из самых больших ловушек руководителя любого уровня - микроменеджмент. Только в более сильном ключе, чем описан в статье, потому что всё, там описанное, на мой взгляд - как раз следствие микроменеджмента глобального, который "в головах". И кадры, и доверие и "микроменеджмент" - сделствие одной-единственной внутренней установки руководителя "я - сам". А вот фиг вам. Работа руководителя в том, чтобы выстроить такую систему, при которой он сам принимает решения и вмешивается только в действителшьно критических случаях. Остальное же (на мой взгляд) - мешает руководителю быть эффективным. (Хотя, не скрою, зачастую меня заносит в "я могу, я сделаю"...)

Попалась очень хорошая, дельная статья. Соверешнно банальная идея: мир имеет несколько срезов, и мы, примеяя оценки в матрице soft-hard skills видим один срез - и упорно не замечаем остальных. Мы оцениваем одно, и не видим другое. Автор говорит, что зачастую мы не видим такую любопытную систему координат: самоконтроль - продуктивность - мудрость - восприятие - влияниев. Да, это совсем не sodt skills - но, согласитесь, качества не менее важные. В общем, рекомендую.

Линк

Есть такие статьи, которые я про себя называю "статьи-примитивы". Это когда описывается ситуация, которая вроде бы очевидна до невозможности, но вместе с тем является дико востребованной. Вот и статья "Функциональная яма, или За что платят деньги руководителю" на E-xecutive как раз относится к таким. С одной стороны: всё же понятно! Руководитель должен руководить! С другой - а как? Что это значит? Вот в статье как раз простым и доступным язвком описывается, "как не надо". А "не надо" - путать "я - специалист" и "я - руководитель". Она о базе. О том, что став руководителем - специалист получает другие обязанности, и что "сделай сам" почти никогда не работатет - по отношению к руководителю.

В общем, читаем статью. А заодно и комментарии, они того стоят. Некоторые по крайней мере.

В продолжение поста про улучшение продукта.

Вопрос. Что будет для потребителя действительно ценным? Таким, чтобы продукт "пошёл"? Мне кажется, тут есть несколько путей развития, и - их немного.

Первый путь - давать потребителю что-то такое, чего нет у других. Например, в примере с автомобилем: а можно ли было сделать Нексию, сохранив все преимущества Кадета? Или с софтм: помните, каким прорывом стал обыкновенный тетрис? Можно возразить, что ха! вот просто так каждый раз нельзя выдавать "на гора" принципиально новый продукт. Но, простите - можно не просто "выдавать на-гора продукт", можно и нужно - делать так, как другие не могут. Вспомним развитие сотовых. Куча телефонов, переход к тач-скрину... И тут появляется эппл и его iPhone. Казалось бы - продукт вполне понятный, "еще один телефон". Но... Что он принес нового? А принес он ни много, ни мало - новую историю взаимодействия "устройство-пользователь". Все те же функции телефона + другой стиль взаимодействия - и вот "на выходе" мы имеем родукт, который становится кумиром и уверенно держится в этой роли уже много лет.

Второй путь - выделить основное и убрать лишнее. Это, на самом деле - проще сказать, чем сделать. Интуитивно понятно, что в наш цифровой век простота спасет мир, но вот как её достичь - зачастую загадка. Как определить, что просто, а что - нет? Тот же iPhone - сложное устройство, которым можно пользоваться достаточно просто. Или - автоматическая коробка передач в автомобиле. Сложнейшее устройство, со своим "интеллектом", но при этом управление которым сводится к простому переключению джойстика. Этот же подход работает и при производстве ПО: зачастую пользователь использует не более 20..30% возможностей продукта. "Так зачем делать больше? Лучше сделать меньше, но качественнее" - рассуждают ряд производителей. И - они в чем-то правы. Не скажу, что весь SaaS "грешит" простотой, но реально - куча SaaS сервисов массового назначения простая как "три копейки".

Третий путь - вовлечь потребителя в цепочку создания ценности. Это, на минуточку,- вступить с ним в тесный контакт, и непрерывно отслеживать его ценности, и - следуя им, улучшать продукт в сторону действительных потребностей. Простой шаг, но он работает только для имеющихся продуктов, со сложившимся сообществом потребителей. Создавать новый продкут, ориентируясь только на пристрастия потребителя - особенно на пристрастия массового потребителя - достаточно опасно, можно попасть в ловушку "делаем все вот прямо сейчас".

Возможно, есть еще какие-то пути повышения ценности. Предложите?

Ну и напоследок интересный вопрос, из обсуждений первого поста: а как понять, что дает ценность, а что - нет? Отчасти я этого момента коснулся: обратная связь от потребителей в той или иной форме наше всё. Только тут очень надо "внимание на форму". Потому что можно "провести соц.опрос", а можно - "встроить обратную связь в цепочку создания ценности продукта". То есть, проще говоря - сделать так, чтобы история продукта для пользователя включала в себя в том числе и элементы интерактива: сбор и обработку обратной связи, как минимум. Как еще понять, что дает ценность? Да просто посмотреть по сторонам. Мы не одиноки в этом мире - наверняка для нашей классной идеи, для нашего продукта уже придумали аналоги. Что есть у них? На что "клюют" потребители, уходя к конкурентам? Что у них есть такого, чего нет у вас? (Только не стоит бежать копировать... стоит подумать над тем, как скрестить то, что есть и то, что может быть встроено в ваш продукт. Что это будет в итоге? Как будет использоваться? И вообще - это улучшение - про вас? А может нет?).

Никто не задумывался, что такое "улучшение продукта"? Нет, "в лоб" вроде понятно. Улучшение продукта - должно создавать для потребителя некую дополнительную ценность, что-то, что существенно улучшает потребительские качества продукта. А вот в долгосрочной перспективе - что считать улучшением?

Например. Автомобиль Daweoo Nexia - прямой наследник Opel Kadett E какого-то там года, выпускается до сих пор. По отношению к прародителю - имеет "на борту" массу полезных доработок - от нового двигателя (во второй "нексии") до разнообазных облегчающих жизнь водителя и пассажира штук: кондиционера, ГУРа и т.д. Но вот есть два "но": качество сборки и качество окраски. Kadett E бегал, прктически не ржавея (в нормальных условиях), и был собран настолько хорошо, что на 25ом (!!!) году эксплуатации не "сыпался" (сужу по Кадету - как раз Ешной версии, коей обладал коллега). Да, ГУРа там не было, кондей отсутствовал... Но в машине был "полумилионный" движок и служила она долго. Очень долго. Nexia же имеет существенно более низкий срок службы, при существнно лучших параметрах (тот же дизайн, например - у Нексии на мой вкус сильно симпатичнее). Но вот кючевой вопрос - стал ли продкут (автомобиль) лучше? С моей точки зрения - нет. Потому что для меня, как для потребителя - важнее надежность и долговечность, чем дизайн и наличие дополнительных опций. Но допускаю, что со мной запросто может кто-то не согласиться (и даже знаю одного такого "нексиевода", который считает, что это - самое удачное решение всего немецко-корейского автопрома). Но - там просто критерии другие.

А теперь - внимание, вопрос. Какие параметры брать для лучшения массового или серийного продукта? Не обязательно автомобиля. Что должно стать лучше, чтобы можно было сделать однозначный вывод о том, что продукт улучшен? А для продукта штучного? Что и до какой степени следует улучшать?

Во-первых, мне кажется - тут надо для начала ввести метрику "не хуже". По ключевым для большинства потребителей параметрам продукт не должен ухудшиться. Это очень важно. Если для ряда потребителей продукт потеряет свои потребительские свойства, то вместо целей, которые преследует улучшение продукта (уведличение аудитории охвата, увеличение продаж, и т.д.), есть риск, что выстрелит прямо противоположенное направление: от продукта отвернутся. Потребитель всегда голосует кошельком, а в современных реалиях - как правило, почти у любого продукта есть множество альтернатив. Таким образом, приступая  к улучшению - следует определить то, что не должно ухудшиться ни в коем случае.

Дальше, оно же "во-вторых". Стоит определить направления развития продукта. Что действительно стоит улучшить, а что - оставить как есть. Принцп Паретто никто не отменял: 80% усилий можно положить на 20% прирост потребительских свойств продукта. Которые заметит дай Бог, 5% аудитории. И которые будут востребованы еще у 2%. Стоит ли оно того? Наверное, нет. Хотя наверняка найдутся те, кто со мной не согласятся.

В-третьих, стоит определить предел улучшения. То есть ту черту, после кторой стоит сказать "стоп, а сейчас подводим итоги и смотрим, что получилось".

Ну и - не пытаться улучшить то, что принципиально улучшить невозможно. (Есть и такое... например, в том же примере с автомобилем - Нексия, даже если установить на нее спортивный турбированный двигатель, скорее всего не будет гоночным болидом, да и попытка запихать её в премиум класс путем улучшения салона тоже будет выглять несколько странно).

И еще хороший вопрос. А зачем создавать дополнительную ценность? С какой целью? Что достигает владелец продукта, улучшая его? И чего не достигнет, если не пойдет по этому пути?

Я это не к тому, что надо ничего не делать и замереть в стагнации. А к тому, что любой улучшение стоит не просто планировать, но и очень трезво осмысливать в ключе "где мы сейчас? - что плохо? - зачем улучшать? - что именно стоит улучшить? - как улучшить? - сколько стоит улучшение? - когда и как вернутся инвестиции?". И приступать к изменению (улучшению) продукта не ранее, чем будет ответ на эти вопросы.

Вышло замечательное интервью Грефа: http://hbr-russia.ru/liderstvo/psikhologiya-liderstva/a17082/

Основные мысли:

• Ключ к успеху бизнеса - быстрые управляемые изменения
• Ошибки это опыт, "эмоциональный капитал"
• Без ошибок невозможно движение вперед
• Невозможно изменить что-то, не изменив себя
• Оценивать проект нужно по прибыли, а не по инвестиции
• В мультипроектной среде сокращение издержек есть норма
• Советы консультанта - всего лишль советы. Следовать им иди нет - выбор конкретного лидера

Вообще, последнее время стараюсь следить за выступлениями Германа Оскаровича - любопытно, да и, честно сказать - считаю его одним из наиболее адекватных руководителей высокого ранга, из тех, что "на виду и на слуху". Повернуть Сбербанк от набора сберкасс до, не побоюсь этого слова - дружелюбного (пусть и не самого дешевого) банка, открытого к клиенту - дорогого стоит. Кто бы что не говорил.