"...начальнику коммерческого отдела очень просто проверить качество своих продавцов: достаточно заставить их на профильном мероприятии (выставке, семинаре) продать свои листовки. Кто больше продал - тому пиво..."

Пишу не по горячим следам, а внимательно все взвесив - а то за пост "Лицензионное программное обеспечение - это просто и безопасно" некоторые товарищи из разных областей жизни говорили, что мол, погорячился таки - писать восторженно: не бывает так, чтобы все настолько хорошо )))

Итак, попал я на CIO Summit благодаря Максиму Белоусову - как участник ReBrain Ring "Игры разума", проводимое на тему "Коммерческое ПО VS Свободное ПО". Основной вопрос, который дебатировался - "За каким ПО - коммерческим или свободным - будущее в России?".

Шоу проводилось в том же формате, что и телевизионный прототип. Капитаны-эксперты - Михаил Елашкин и Максим Белоусов. Михаил представлял коммерческое ПО, Максим - свободное. Я был в команде Максима, одним из двух секндантов :) Кстати, в команде Михаила тоже был автор ITBlogs - Марианна Крель. В общем, как говорится - "ну вот мы и встретились".

Как мне показалось, в дискуссии так окончательной точки и не было поставлено. Наверное, это и нереально, и Марианна еще раз хорошо сформулировала: если для конкретного предприятия с учетом роста досточно возможностей, предоставляемых свободным ПО - берите и используйте на здоровье, не забыв посчитать совокупную стоимость владения.

В итоге - победила дружба. Со счетом 2:1 в пользу Максима :) Хотя, с учетом приведенного выше вывода, мне это показалось не самым важным. Важно было то,ради чего и задумывался CIO Summit - общение.

Прочитал пару месяцев назад книгу Ашманова "Жизнь в пузыре". Интересно, местами просто шедеврально. Книга изначально (по задумке) про жизнь светлой головы (самого Ашманова, причем нт впечатления что "все дураки, я умный", скорее есть здравый анализ) внутри инвестиционного пузыря. На втором плане (который, с моей точки зрения, является основным) - перечисление типовых ошибок, которые регулярно делались на Портале (для тех, кто не читал: речь идет о разработке одного узнаваемого портала в 1999-2001 году). На третьем (внешне скрытом) - про Жизнь В Бизнесе вообще. По ходу чтения (да и после прочтения - до сих пор) думаю: блин, я это видел! ВИДЕЛ!!! Хотя и близко не подходил к Порталу... Действительно, по прочтении складывается ощущение, что "везде одинаково", только перекосы разные. При этом вовсе необязательно, чтобы проект (компания) заканчивали быстро и печально (продажей по бросовой цене или закрытием): в жизни, в отличие от книги, встречаются ситуации более длительного маразма, спокойно существующего годами. Ситуаций (и породивших их компаний), внутри которых подобный описанному у Ашманова маразм существовал, я могу "навскидку" назвать с десяток, а если внимательно подумать - то и поболее.

Вывод: книга однозначно стоит того, чтобы ее прочитать. Как минимум тем, кто интересуется бизнесом, управлением в бизнесе, жизнью в бизнесе и жизнью вообще (работа - часть жизни, а борьба - часть работы). :)

Данная статья безнадежно устарела. Оставляена для истории.

Я тут писал о инициативе HeadHunter по улучшению резюме. Как выяснилось, не отстают и другие - вот, например, об аналогичной инициативе объявил naim.ru совместно с ColemanServices. Цены у них, правда, отличаются от hh - бесплатно дают самые общие рекомендации, 350 рублей за подробные рекомендации,  3000 рублей - составление резюме на основе личного собеседования, и 4000 рублей - подготовка к собеседованию с оценкой резюме.

Две последние цены мне опять кажутся завышенными - с моей точки зрения, за такого рода услуги уместно брать 1000 и 2000 руб. соответственно.

Интересно, что будет дальше? Вернее, кто еще выведет на рынок подобное предложение?

Публикую статью "ITIL: необходимо и достаточно", которая была опубликована в журнале "Системный Администратор" (www.samag.ru) от 11.2008 - дело в том, что по соглашению с редакцией, публикация статьи возможна через три месяца после ее издания; кроме того, на публикацию этой статьи получено разрешение от редакции, так что все формальности соблюдены. Итак,

ITIL: необходимо и достаточно?

Ваше предприятие растет, а служба ИТ по прежнему представляет собой «черный ящик»? Вы не понимаете, как и зачем расходуются выделенные на ИТ средства? Вы считаете ИТ бюджет необоснованно высоким, или просто необоснованным? Вы видите выход в увольнении всех ИТ специалистов и найме новых? Не спешите! Возможно, вам поможет внедрение ITIL.

Если проследить за развитием информационных технологий, то нетрудно заметить, что, начиная с 90х годов прошлого века ИТ стало играть всё более значительную роль в бизнесе. Если в 90е года компьютер на производстве, в офисе и магазине воспринимался как экзотика, то в настоящее время без компьютера не обходится ни одна организация. Но компьютер сам по себе не способен дать организации ничего, кроме возможности локально создавать и хранить электронные документы (при наличии соответствующего ПО). Причиной такого широкого распространения использования компьютеров, является создание сетей и специализированного программного обеспечения, предназначенных для автоматизации бизнес-операций, таких, как, например, прием заказа, передача его на исполнение менеджеру, отгрузка товара и т.д. Как следствие, увеличиваются требования со стороны топ-менеджмента и владельцев компаний как к качеству самих программ, так и к качеству обслуживания компьютерного парка.

И если раньше системный администратор и программист в большинстве случаев сами устанавливали «правила игры», то есть формировали требования к инфраструктуре, окружению, определяли характер и объем необходимых работ, то с повышением степени интеграции ИТ в основные процессы бизнеса с их стороны прозвучало вполне естественное желание - понять, как работает ИТ, перевести его на бюджетное управление, определить критерии оценки и нормы качества... То есть, управлять ИТ так, как будто оно - одно из бизнес-подразделений.

История возникновения

Сама идея управления ИТ как бизнесом не нова. Уже в 80ых годах прошлого века по заказу британского правительства Центральное агентство по вычислительной технике и телекоммуникациям (Central Computer and Telecommunications Agency, CCTA) разработало принципы управления ИТ, позволяющие, с одной стороны, использовать имеющиеся ИТ ресурсы максимально эффективно, а с другой - эксплуатировать ИТ с минимальными затратами. Результат выполнения заказа представлял собой свод лучших практик в отрасли, и назывался «библиотекой ITIL (Information Technology Infrastructure Library)». Библиотека ITIL называется библиотекой потому, что состоит из ряда книг, содержащих обобщение практического опыта, так называемые best practiks - лучшие практики отрасли. В 2001 году CCTA вошло в состав OGC (Office of Government Commerce), и с тех пор развитие ITIL осуществляется OCG. В том же году вышла вторая версия библиотеки ITIL.

Основы ITIL

По замыслу разработчиков, ITIL представляет собой практическое расширение сервисного подхода на область информационных технологий (ITSM - information technology service management), основная идея которого состоит в том, что ИТ подразделение предоставляет основному бизнесу не нечто абстрактное, а конкретные сервисы конкретному внутреннему заказчику, для которых определены метрики качества, и с потребителями которых  заключено соглашение об уровне сервиса (SLA - Service Level Agreement).

Для того, чтобы понять эту идею, приведём конкретные примеры. Предположим, есть организация, занимающаяся подбором персонала через Интернет. Для менеджеров, которые осуществляют подбор, установлены следующие нормы: поиск кандидата - 20 минут (включая перенос его резюме во внутреннюю базу данных) 10 минут - на прозвонку и приглашение на собеседование (для упрощения будем считать, что собеседуют кандидата другие менеджеры). Менеджер имеет право на один обед продолжительностью в час и два перерыва по 30 минут. Итого, менеджер за день должен найти минимум 14 кандидатов. Соответственно, у данной категории менеджеров, в рабочее время (с 9 до 18 часов), должен быть обеспечен бесперебойный доступ в Интернет (исключая плавающее время обеда и перерывов), бесперебойный режим работы компьютеров (аналогично), и бесперебойный доступ к местной телефонной связи. Для упрощения также предположим, что менеджер не приступает к поиску следующего кандидата, пока не «отработал» текущего. Таким образом, для менеджера по подбору можно выделить, как минимум, следующие сервисы со следующим SLA:

• Доступ в Интернет - с 9 до 18, с временем простоя не более 10 минут (в это время он может разговаривать по телефону с потенциальным соискателем).;
• Работоспособность ПК - с 9 до 18, с временем простоя не более 30 минут (в случае наступления времени простоя менеджер может сделать себе перерыв или пойти на обед);
• Доступ к внешней телефонной связи - с 9 до 18 с временем простоя не более 20 минут (в это время менеджер может производить поиск кандидата);
• Доступ к внутренней телефонной связи - с 9 до 18 с временем простоя не более 4 часов (внутренняя связь при описанной системе для менеджера нужна как вспомогательная функция, следовательно, ей назначено самое высокое время простоя);

В то же время, для координатора менеджеров (работает с 9 до 18, перерывы - те же, что и у менеджеров, задача - определение компетенций менеджеров, размещение заказов на кандидатов и категоризация кандидатов, решение текущих вопросов с менеджерами), который не занимается напрямую работой с клиентами, а работающего с внутренней базой, могут быть, например, выделены следующие сервисы со следующими SLA:

• Доступ в Интернет - с 9 до 18, с временем простоя не более 2 часов (Интернет ему не нужен для решения производственных задач, но, поскольку он занимает руководящий пост, то время восстановления работоспособности вспомогательного сервиса у него выше, чем у рядового менеджера);
• Работоспособность ПК - с 9 до 18, с временем простоя не более 30 минут (во время простоя координатор может сделать перерыв или пойти на обед);
• Доступ к внешней телефонной связи - с 9 до 18 с временем простоя не более 1 часа (работоспособность вспомогательного сервиса у него должна быть восстановлена быстрее, чем у рядового сотрудника);
• Доступ к внутренней телефонной связи - с 9 до 18 с временем простоя не более 10 минут (этот сервис для этого сотрудника является важным, поскольку требуется оперативный обзвон менеджеров для решения производственных вопросов);

Таким образом, для ИТ подразделения, осуществляющего поддержку, появляются вполне определенные сервисы, которые они должны предоставить, и характеристики этих сервисов, которые должны быть выдержаны.

Вторая парадигма ITIL - процессный подход и принцип «одного окна». C точки зрения ITIL, все, что происходит внутри отдела информационных технологий (вне зависимости от его размера), можно описать в рамках тех или иных процессов. В частности, ITIL (второй версии) выделяет следующие основные процессы:

В настоящее время официально опубликована библиотека ITIL версии 3, однако до сих пор не выполнено ее перевода на русский язык, поэтому перечень процессов приводится по ITIL версии 2. Подробнее об ITIL можно прочитать на официальном сайте ITIL: http://www.itil-officialsite.com/, сайтах http://www.itil.org.uk/ и http://en.wikipedia.org/wiki/ITIL

1. Управление инцидентами (скорейшее разрешение сбойных ситуаций, или инцидентов, представляющих собой отклонения от режима нормального функционирования сервиса)
2. Управление проблемами (предотвращение возникновения инцидентов)
3. Управление конфигурациями (хранение описания инфраструктуры и связи между ее элементами)
4. Управление изменениями (реализация изменений максимально безопасным образом)
5. Управление релизами (сохранение работоспособности инфраструктуры при проведении изменений)
6. Управление уровнем сервиса (определение параметров сервиса для конечного потребителя)
7. Управление финансами (обеспечение финансирования и бюджетирования ИТ)
8. Управление мощностью (обеспечение необходимых вычислительных мощностей для поддержки сервисов)
9. Управление непрерывностью (обеспечения непрерывности предоставления ИТ услуг)
10. Управление доступностью (обеспечение доступности сервисов, катастрофоустойчивость)

Принцип «одного окна» подразумевает организацию службы Service Desk - то есть подразделения в рамках ИТ, ответственного за прием, регистрацию и возможно разрешение части поступающих инцидентов. Инциденты могут поступать в Service Desk по телефону, по электронной почте, через корпоративные сайты, систему документооборота и т.д. ITIL говорит о том, что все обращения клиентов (а под клиентом понимается в первую очередь внутренний заказчик, так как ITIL смотрит на мир «глазами ИТ подразделения») должны быть зафиксированы и обработаны так, чтобы как можно быстрее решить возникшую проблему. Если сотрудники подразделения Service Desk не смогли решить возникший инцидент, он передается далее - на вторую линию поддержки (например, группе системных администраторов), и т.д. Если с большими организациями, как правило, не возникает вопроса, для чего нужен ITIL и Service Desk,  то в случае небольшой организации с маленьким ИТ отделом часто можно услышать мнение, что такого рода служба может оказаться излишней, а философия ITIL - бесполезной и неприменимой. Практика показывает, что в этом случае функцию регистрации инцидентов могут проводить непосредственно сотрудники группы, которая занимается обслуживанием пользователей. Собственно говоря, регистрация всех инцидентов не является самоцелью: с её помощью собирается статистическая информация, на основании анализа которой могут быть сделаны те или иные выводы относительно того, где есть потенциальные «узкие места», где необходима модернизация, иногда - для организации системы мотивации и т.д. Также стоит упомянуть, что библиотека ITIL, будучи собранием передового практического опыта, не требует безусловного следования всем положениям, описанным в ней, и декларирует возможность гибкого встраивания своей философии в реалии конкретной организации практически любого размера. Например, большая организация может получить от внедрения рекомендаций ITIL предсказуемость и управляемость ИТ, средняя - возможность контролировать ИТ бюджет и понимание принципов работы ИТ, небольшая - предвосхищение возможных проблем в ИТ инфраструктуре и т.д. Естественно, что эти преимущества могут мигрировать, то есть в рамках большой организации также будет заметен эффект предвосхищения проблем и т.д.

Итоги

При всей красоте нарисованной выше картины, с внедрением ITIL приходят и сложности: с одной стороны, от ИТ персонала требуется большая формализация производимых работ (например, формализуются процедуры приёма инцидента, работы над разрешением инцидента, контроля за работой - в частности, времени выполнения, документирования результатов работ и т.д.), что на первых порах может мешать основной работе (впоследствии этот эффект нивелируется за счет адаптации сотрудников к новым условиям работы и понимания ими преимуществ подхода ITIL), с другой - выстраивание отношений «по ITIL» может негативно сказаться и на сотрудниках бизнес-подразделений, в частности, возможны случаи, когда они начнут требовать «всего, здесь и сейчас», или выступить в оппозиции к новшествам, поскольку формальный подход к ИТ может каким-либо образом задевать их личные интересы (сложно свалить вину «на этого системного администратора»).

Таким образом, при внедрении рекомендаций ITIL каждая организация должна найти в ней свой необходимый и достаточный предел, набор ITIL процессов, подходов и методов работы, направленных на улучшение и гармонизацию совместной работы ИТ отдела и основного бизнеса.

Данная статья частично устарела. Оставляена для истории.

0. Предистория

Я фотографирую Pentax K10D. И преимущественно - "советской" (российской) оптикой с байонетом K (разные Зенитары в основном... так уж получилось - нравятся мне они. Хотя есть желание попробовать, например, МИР 47/K 2,5/20, или pentax 28-105 - но это как-нибудь, совсем потом). Так вот, для очкариков людей с неидеальным зрением (как у меня) все бы ничего, да наведение на резкость превращается в ни с чем не сравнимое "удовольствие". Так как подсказка автофокуса тормозит, а "на глазок" резкость мне удавалось навести всего пару раз.

Итого - было решено приобрести фокусировочный экран. С клиньями. Желательно - с микропризмами. И обязательно - с композиционной сеткой. Как я писал, вариантов не так и много, но они есть. Прочесывание Интернета не дало ничего, кроме рецептов перепилить экран, взяв за основу экран от Зенита. От этой идеи я отказался, потому что, с одной стороны, таланта отпиливать экраны у пока не обнаружено, а во-вторых, хотелось "продукт под ключ". Вариант Китая (и китайских экранов) отпал тоже - вроде как народ ими фотографирует, но вот проблема: темнеют они, кто после 5,6, кто после 6,3 - кому как повезет. Остались тетушка Каца (http://www.katzeyeoptics.com/) и FocusingScreen (http://www.focusingscreen.com/). Прочесывание англоязычного Инета дало осознание того, что и те, и те экраны режут. Причем из одних и тех же материалов - никоновского К3 (причем FocusingScreen об этом честно пишут, Каца же нет). Потом нашел пару отзывов о покупке в FocusingScreen, сравнил цены, и решился...

1. Оформление банковской карты

Оплату покупки можно совершить, имея на руках банковскую карту. У меня такая была (и есть) - класса Electron. То есть для покупки в зарубежных (и 99,99%) отечественных интернет-магазинов непригодная. Как класс. Вводной информацией и пищей для ума послужила запись про банковские карты (http://t-itanium.livejournal.com/3256.html). Итого - выбрал банк их трех букв и двух цифр, и решил оформить там виртуальную карту одной из платежных систем (благо, у меня зарплатная карточка их же). Заявку подал на сайте (дело нудное - вводишь кучу информации, включая ИНН и пенсионное, а также прочие штуки, типа адреса проживания и прописки) - и через пять рабочих дней кусочек пластика был мне выдан...

Об этом - подробнее. Чудеса начались в момент прихода в банк (день будний, время на часах: 16.15 - это важно). В отделении, которое удобнее всего для меня расположено, всего два сотрудника обслуживают физ лиц. В момент моего появления один из них как раз обслуживал, а второго просто не было на месте. По косвенным признакам (открыт ежедневник, включенный компьютер) я догадался, что наверное сотрудник где-то есть, просто на месте нет. Подождал минут десять и начал громко просить сидящую рядом сотрудницу (по виду - начальник) чтобы кто-нибудь сжалился и выдал мне карту. Начальница сжалилась и выдала сотрудника, который нашел и привел девушку, которая должна была оформить мне карту. Я (к тому моменту уже пребывая в душевной нестабильности) сообщил, что "не нравится мне все это", после чего мы приступили к выполнению ритуала вручения карты.

Второе чудо состояло в том, что несмотря на то, что я - клиент банка, меня заставили еще раз писать анкету. Хотя данные в системе у них были - когда я забыл кодовое слово, девушка мне его дала прочитать с экрана монитора. Внимание, вопрос - зачем еще раз заполнять то, что уже есть? Обеспечить трудом по вводу моей анкеты еще одного оператора?

Но вот после подписания анкеты, расписки и чего-то еще заветный кусочек пластика в моих руках. На часах - 16.40 (это важно: отделение работает до 17.00!!!). На прямой вопрос - "как положить денег на карту" случилось третье чудо: карту (выданную под роспись, с нулевым балансом!!!) надо активировать. Активация делается сотрудником call-центра, который располагается в Москве. И никак не может быть выполнена на месте. Предложение сотрудника позвонить на московский номер меня  принципе уже не удивило, и я попробовал дозвониться (с мобильного, разумеется). Автоинформатор бодро ответил - "все операторы заняты". После моего возмущения сидящая рядом сотрудница сжалилась: выдала свой рабочий телефон, с которого я позвонил в Москву, прождал 4 минуты... и попал на оператора, которая попросила продиктовать меня все сведения, которые я бодро вносил в анкету. Продиктовал. Поинтересовался, не хотят ли знать, как зовут моего любимого хомячка. Откланялся.

Следующая песня - положить денег на карту. Для выполнения операции "положить денег" надо или написать заявление или воспользоваться системой интернет-банкинга. Так как к ней я не был подключен, то выбрал вариант с заявлениями. Девушка сказала - "в кассу", куда я отправился и был обломан: оказывается, надо написать заявления в зале "у девочек", а касса только проводит операции. И все. Уф. Вышел из кассы, пошел на стол (где должны быть бланки заявлений), совсем не удивился, когда вместо бланков нашел не заполненную заявку на косметику Мери Кей, поинтересовался: где, собственно??? - получил бланк заявления (на часах - 16.55!!!), девушки помогли мне его заполнить, с ним бодро - в кассу, там - оплата с карты на карту (хотя, судя по чекам - оформили это как снятие наличных и внесение их на вторую карту).

Итог: 17.01. С картой, на которой теперь есть деньги, и пониманием, что при такой клиентоориентированности сотрудникам банка точно будет чем заняться в ближайшие лет сто (хотя они-то как раз не виноваты в том, что сто десять ИТ систем выполняют массу ненужных операций, в процессе который был искривлен еще тогда, когда банка не было как класса, а компьютеры были большими. Скажу больше - они СТАРАЛИСЬ, чтобы клиент ушел довольный. И это у них получилось).

Да, и еще по карте: экран продается в долларах США, следовательно, карта нужна мултивалютная. Зачисление на нее производится в рублях РФ. В момент покупки происходит конвертация по внутреннему безналичному курсу банка. В момент первой покупки списываются деньги за обслуживание карты, и комиссия платежной системы (MasterCard или Visa) за перевод.

2. Совершение покупки

На удивление положительные ощущения. Зашел на FocusingScreen, нашел, положил в корзину, нажал "Продолжить", ввел адрес доставки, данные карты (в несколько шагов), и заказ был сделан (кстати, мне повезло - я взял последний K3 экран из партии). Мне свалилось несколько mail'ов - от системы (FocusingScreen), платежной системы и потом еще один от FocusingScreen - о том, что заказ подтвержден и будет выслан в течение четырех дней. Ляпота! (PS. Вся переписка, и сам FocusingScreen, естественно, на английском). Выслали, действительно, как и обещали - через 4 дня.

3. Возврат остатка денег с карты

На карту я положил денег чуть больше, чем надо: колебания курса и другие незапланированные расходы (доставка, комиссия за перевод и т.д.). В итоге осталось у меня на карте некоторое количество денег. Звонок в банк дал понимание того, что все грустно: если я сам, в здравом уме и трезвой памяти по собственной инициативе, отказываюсь от карты, то возврат денег производится в течение 45 дней... Мне показалось, что меня это совсем не устраивает, и решил перевести денег на мобильный телефон. Вообще-то у моего сотового оператора (название из 3 букв, и все заглавные) есть такой сервис - перевод с карты на телефон через интернет-портал. Правда, карту для этого нужно предварительно зарегистрировать у сотового оператора, подписав какую-то очередную бумажку... Жаба взяла верх над ленью, и я отправился в офис оператора, произвел требуемые манипуляции (не последнюю очередь в этом процессе заняло убеждение сотрудников оператора, что моя карта вполне пригодна, как минимум для платежей через Интернет, неважно - сотовому оператору или куда еще). После чего я гордо попытался не отходя от кассы тут же перевести деньги (всю сумму). Ага, как же! Система сказала, что "банк отверг транзакцию без объяснения причин". Дошел до работы, и перевел деньги на телефон (всю сумму) тремя неравными платежами. Без каких-либо проблем... В итоге: карта (кусочек пластика с номером но без магнитной полосы) осталась - как сувенир, с балансом в несколько копеек.

После чего потянулись дни нетомительного ожидания доставки экрана (работа, как обычно, и другие повседневные хлопоты).

4. EMS почта

Готовый экран FocusingScreen отсылает при помощи почты EMS. Мне пришло уведомление, что заказ отправлен и ссылка на сайт тайваньского отделения EMS (вот эта: http://postserv.post.gov.tw/WebMailNslookup/ENII_EMS.html), где можно просмотреть судьбу отправления, и номер этого отправления. Я нашел ссылку на русскую EMS, и место, где можно посмотреть судьбу отправления (ссылка: http://info.russianpost.ru/servlet/ems_item). Интернет дал понимание того, что из Тайваня посылка доходит до России двумя путями: либо от 2 до 4 дней через Банкок, либо 4..6 дней через что-то еще. Мне повезло - до России (Москва) посылка доехала за 3 дня, следовательно, ехала она первым путем.

Вообще, я любовался, отслеживая путь экрана до меня:

• Тайвань, Тайпен - принято (статус "Прием")
• Отправлено самолетам (рейс такой-то, статус - "Экспорт")
• Ждем три дня...
• Москва EMS - принято (статус "Импорт"). От начала пересылки прошло 3 дня. С момента заказа - 7.
• Москва EMS - покинуло место международного обмена (статус "Обработка")
• Дальше в течение суток - ни слуху, ни духу... я заволновался: думал, что посылка "осядет" в Москве - пока руки дойдут ее разобрать. Была еще мысль, что раз "покинула зону международного обмена", значит - таможня. А нет! потому что через сутки...
• Отправление перешло в Санкт-Петербург EMS - со статусом "Обработка" и атрибутом "сортировка".
• Следующий шаг - Санкт-Петербург EMS, статус "Передано таможне". Вот. Теперь точно таможня :) Начитавшись страшилок про таможню (а в Интернет на эту тему пишут много и не радостно), приготовился делать ксерокс паспорта, распечатку с выписки с карточки, которой платил, с печатью банка, и ехать на таможню... (По итогам обзоров форумов в Интернет: если отправление задержано на таможне, то нужно приехать туда с ксероксом паспорта и документами, которые подтверждают сумму твоего приобретения - распечатка заказа с сайта, выписка с банковской карточки с печатью банка о факте оплаты и оригиналом паспорта. Дело в том, что по закону РФ на начало 2009 года через таможню можно ввозить в некоммерческих целях для личного пользования не чаще одного раза в неделю товаров на сумму, не превышающую 10 000 руб. по курсу ЦБ на день растаможки. Если сумма превысила 10 00 руб., или ввозится что-то чаще, что нужно уплатить таможенный сбор - или пошлину, так до конца и не разобрался. А задержать отправление могут, если у таможни возникнет подозрение, что декларированная сумма не соответствует реальной стоимости товара). Кстати: на таможне посылка провела один день.
• Следующий шаг - статус "Обработка", атрибут операции - "Сортировка". Что значат эти статусы - мне непонятно, скорее всего, отправление готовится поехать в мое почтовое отделение (EMS в РФ - это часть Почты России, и, насколько я понимаю, активно задействует ее инфраструктуру). От начала пересылки прошло 6 дней. С момента заказа - 10.
• Дальше... выходные (3 дня). Я думал что в выходные питерская EMS не работает - статус-то отправления на сайте не меняется! Ни-фи-га!!! Позвонили в последний выходной (понедельник), предложили "забрать емску". Спросил - а как насчет доставки до квартиры, как положено в правилах EMS? Почтальон ответила, что их - двое в смену... В общем, зашел на почту (доставку отправлений EMS в России осуществляет Почта России) - получил сам (почта - анекдот отдельный, но писать про этих чудиков подробно просто неохота). От начала пересылки прошло 9 дней. С момента заказа - 13.
• Статус на "вручено адресату" на сайте EMS изменился на следующий день после вручения.

Что заметил:

1. информация об обновлении статусов приходит от 10 часов позже (в случае с зарубежной EMS) до 2..5 часов (отечественная EMS), и в пределе - до 3 суток (питерская EMS)
2. после того, как отравление оказалось на территории РФ, его судьбу имеет смысл отслеживать по сайту трекинга EMS-Россия (все та же http://info.russianpost.ru/servlet/ems_item или http://www.emspost.ru/ - но я пользовался в основном первой ссылкой). Информация о судьбе отправления отражается более оперативно. (Кстати, я так и не понял частоты, по которым информация переливается на сайт тайваньской EMS).
3. Почта не отдаст "емс-ку", если нет паспорта. Номер отправления EMS в принципе никого не интересует...

Что было в посылке

1. Сам экран (в фирменной коробке от того, чем он был ранее - фокусировочного экрана K3 от Никон. В той же коробке - пластмассовый "родной" никоновский пинцет. Сам экран был аккуратно запаян в полиэтилен - правда, несмотря на это, был испачкан - скорее всего на нем были остатки жидкости. Протер замшой - все прошло).
2. Пинцет металлический. Гораздо более удобный никоновского.
3. Два напалечника. Когда берешь экран в руки (а брать можно и нужно за ребра!) - незаменимая вещь.
4. Сопроводительное письмо рекламного характера на английском языке.

Посылка была упакована в фирменный пакет EMS, внутри которого была вложена картонная коробка, в которой - "пакет из пупырышков" (свернут несколько раз), в котором - все описываемое выше. То есть упаковано так, что разбить сложно.

Установка экрана

Сделал все по инструкции с FocusingScreen. Время установки примерно 1..2 минуты. Pentax в плане замены фокусировочных экранов (и не только, но это к предмету не относится) действительно cool.

Первые ощущения

• Фокусироваться действительно удобно.
• Мой экземпляр экрана начинает темнеть примерно с f/11 (при комнатном освещении). Ощутимые неудобства возникают с f/22.
• "Показания" экрана совпадают с "показанием" подсказки автофокуса. Только фокусировка по экрану занимает 1..2 секунды, а подсказка автофокуса может тормозить все 20..30 сек.

В общем, это был правильный подарок на день рождения :)

Вторые ощущения

Довольно скоро после установки было выяснено, что экран банально грязный. Залит какой-то жидкостью. Попробовал почистить :) Для начала - кисточкой LeansPen. Нифига! Искусственная замша (совет с одного из фотофорумов) - тот же эффект.  В итоге решил воспользоваться советами "совсем бывалых", и реализовал вот этот рецепт. Толку тоже было мало...

Подивившись как следует, решил - "была не была", и... аккуратно капнул на экран фери. Размазал по нему (под струей дистиллированной воды пальцем в напалечнике), а затем промыл под кипяченой подогретой водой. Как следует, с толком, чувством и расстановкой. Экрану явно полегчало - часть залива ушла, часть - превратилась в контуры.

Решив, что "лучшее - враг хорошего", решил больше не сзываться с чисткой, тем более, что экран вышел на приемлемый (нераздражающий) меня уровень чистоты. Наверное, экран стоило отмыть до конца... но (как пишут) - вещь он хрупкая (явно пластик), и такими варварскими методами запросто можно что-нибудь на нем повредить. Что, разумеется, совершенно не входит в мои планы.

Третьи ощущения

Привык. Фотографирую. Доволен :) Вау-эффект и безумный восторг прошел, осталось понимаение, что вещь, в общем-то - неплохая, нужная... но немытая. И, видимо, такой она уже и останется.

:)

Прошло почти полтора года с момента, как я стал обладателем Nokia 6300. Обалденный аппарат, который порой подкидывает изумительные открытия. Например, сенгодня, подсоеднив его к ПК по USB (обычно соединял по Bluetooth) выяснил, что он может работать.. как внешний USB флеш дик! Достаточно при подсоединении USB выставить нужный режим на телефоне. Восторгу моему не было предела.

PS. Разыгравшаяся фантазия подкинула несколько вариантов экзотических девайсов:

• Bluetooth флешка. То есть флешка, которая общается с компьютером по Bluetooth :)
• Bluetooth + флешка в одном флаконе. То есть "два-в-одном"
• WiFi флешка... Но это, кажется, перебор.