Моя статья на тему "Выносить ли сыр из избы - где должна проходить граница между аутсорсингом и собственными ИТ процессами крупных компаний" получила приз зрительских симпатий на конкурсе IOne.

Сайт конкурса - http://www.kommersant.ru/ione/

Прямая ссылка на статью: http://www.kommersant.ru/doc.aspx?DocsID=1023900

Как говорится, "пустячок, а приятно". (Правда, не обошлось без "накладок", за решение которых отдельное "спасибо" модератору конкурса - Виктории Рябовой)

Сама статья:

По мере роста каждая компания рано или поздно встает перед дилеммой аутсорсинга: какие ИТ-функции и процессы стоит отдавать на аутсорсинг, а какие - нет. При этом следует отметить, что аутсорсинга в условиях современного рынка избежать практически невозможно (особенно - крупным компаниям), поскольку, с одной стороны, аутсорсинг часто навязывается поставщиками - например, так называемые решения "только под ключ" и "заказные разработки"  (или "доработки под заказчика"), с другой стороны - реализация всех бизнес-задач, стоящих перед ИТ, силами собственного подразделения ИТ практически нереальна.
Сама идея передачи того или иного ИТ-процесса или ИТ-функции на аутсорсинг довольно привлекательна, поскольку позволяет организации максимально сконцентрироваться на основной деятельности, не задумываясь о непрофильной деятельности (а для не-ИТ-компаний деятельность, не связанная с ИТ, является непрофильной, исключая, разве что, пересекающиеся области - телеком и поставки оборудования). Непрофильность ИТ как основной деятельности накладывает на компанию следующие ограничения:

• необходимость дополнительных вложений в поддержание существующих ресурсов и организацию резерва ресурсов;
• необходимость поддержки компетенции собственных специалистов на необходимом уровне;
• относительно небольшие гарантии по отношению к результату;
• как правило - минимальная документация на предлагаемое решение (или ее полное отсутствие).

В этом свете преимуществами аутсорсинга будет являться:

• в общем случае - оперативный горячий резерв ресурсов, предоставляемых компанией-аутсорсером, и отсутствие проблем для заказчика, связанных с поиском необходимых ресурсов в случае непредвиденных ситуаций;
• компетенции компании-аутсорсера в области предоставляемой услуги, как правило, выше, чем компетенции собственных ИТ-специалистов;
• гарантии компании-аусорсера;
• грамотная документация, составленная в соответствии с ГОСТ или требованиями заказчика.

При обозначенных выше преимуществах, передача тех или иных процессов (функций) на аутсорсинг характеризуется своими рисками:

• риски, связанные с потерей конфиденциальной информации заказчика;
• риски, связанные с высокой критичностью для бизнеса тех или иных функций, переданных на аутсорсинг;
• риски, связанные с некомпетентностью аутсорсера в области работы компании-заказчика;
• риски, связанные с моментом прекращения договорных отношений между поставщиком и потребителем услуги аутсорсинга;
• риски, связанные с возможной неудовлетворенность качеством ИТ-аутсорсинга и, как следствие – с недостаточной гибкостью поставщика услуг.

Каждый из приведенных рисков может быть нивелирован тем или иным способом: грамотно составленный договор, правильно выстроенные ИТ-процессы у заказчика и исполнителя (например, в соответствии с ITIL), наличие внутренней регламентирующей документации, тщательный выбор аутсорсиногового партнера, проведенная процедура оценки влияния той или иной услуги на бизнес, оценка контракта и партнера с точки зрения выполнения внутренних норм ИТ-безопасности, наличие схемы "перехвата" в случае неожиданного отказа аутсорсиногового партнера от своих обязательств и т.д.
Таким образом, прибегать к услугам аутсорсинга имеет смысл в следующих случаях:

1. Уменьшение стоимости владения услугой для заказчика при сопоставимом качестве, предлагаемом аутсорсером.
2. Увеличение качества предоставляемой аутсорсером услуги при схожей или меньшей стоимости.
3. Уникальность и невоспроизводимость (либо экономическая неоправданность воспроизводимости) услуги, предлагаемой аутсорсером.

Что же касается крупных компаний (для определенности будем считать, что "крупная компания" - это компания с оборотом более 500 млн руб. в год и числом сотрудников более 1500), то для них весомость этих причин усиливается, поскольку речь идет о значительно более весомых ИТ-бюджетах, чем в случае с небольшими компаниями.
Тем не менее, провести четкую грань между ИТ-процессами, функциями и решениями, отдаваемыми на аутсорсинг, и реализуемых собственной ИТ-службой крупных компаний, довольно сложно. Во-первых, нередко встречается ситуация, когда на ауторсинг отдается разработка той или иной ИТ-услуги, которая потом поддерживается силами собственного ИТ-блока. Во-вторых, встречаются комбинированные случаи: когда одна и та же ИТ-услуга реализуется и поддерживается совместно силами аутсорсингового партнера и собственных ИТ-специалистов. И, наконец, в компании может быть принята своя политика в области аутсорсинга (типичные сценарии - "все на аутсорсинг", "минимум аутсорсинга"), сильно влияющая на решения об аутсорсинге.
Выходом из сложившейся ситуации является формализация ИТ-стратегии в свете стратегии основной бизнес-деятельности компании. В стратегии ИТ должна быть формализована политика в области предоставления услуг бизнес-подразделениям и политика в области потребления и поддержки ИТ-услуг, предоставляемых аутсорсинговыми компаниями, а также определено - какие из полученных аутсорсинговых услуг (решений) будут транслироваться бизнес-подразделениям, и в каких случаях аутсорсинговые компании будут привлекаться по инцидентному принципу.

Кросспост из моего ИТшного блога на ITBlogs.ru