Как я и обещал, рассказываю продолжение истории про смену тарифа в МТС.

...

Поездка в контакт-центр ничего не дала: девушка смогла меня убедить, что все будет нормально, надо лишь немного потерпеть. Потерпел. Ничего не произошло, и я отправил в МТС гневное письмо, содержание которого сводилось к тому, что пора бы перевести с тарифа на тариф. И пересчитать стоимость звонков за нехилое время, что МТС спал.

Еще через пару дней мне позвонила из МТС Неизвестная Девушка, которая сообщила о том, что меня наконец-то перевели на интересующий меня тариф. И пересчитали. Правда, один номер из двух:) Со вторым оказалось все не так просто. Когда номер был в корпоративной группе, ему приписали скидку 15% за то, что я буду им пользоваться в течение года.

Тариф, который я выбрал, не подразумевает этой скидки:) Неизвестная Девушка очень удивилась, так как скидку можно было отключить при переводе с корпоративного тарифа на тариф для физических лиц. О чем, мне, разумеется, забыл сообщить консультант:)

Итого: один телефон переведен (путем ругани и письма, кажется это - единственный способ заставить МТС пошевелиться), по второму - ожидаем:)

О продолжении / завершении этой истории - обязательно сообщу.

Вы никогда не пробовали изменять тарифный план в питерском МТС? Нет? И не рекомендую...

Как не рекомендую становиться абонентом МТС в принципе.

Пара зарисовок.

Два или три года назад. Менял тарифный план. Тогда смена у меня заняла месяц, из которого несколько дней телефон у меня работал криво, несколько дней вообще тарифицировали по 0,30$ за минуту (откуда они вообще такую цифру выкопали - непонятно). Проблема решилась после того, как я заехал в офис МТС, наехал на консультанта, написал претензию.

И намекнул на возможность судебных разбирательств.

Потом я перевел телефон на корпоративный тариф. Все было хорошо, но со сменой работы номер вернулся с корпоративного тарифа на обычный. Дальше начались чудеса.

1. Тариф меняют на жутко неудобный для меня тариф линейки "Профи" с высокой стоимостью звонка. Пришлось подписаться - а что делать? По-другому "нельзя". Надо сказать, что на "Профи" тариф поменяли быстро - буквально в течение 10 минут. И я, наивный, решил, что вот оно, счастье"! - МТС наконец-то научилась делать быстро и качественно.

Увы! Как я ошибся...

2. Для перехода на устраивающий меня тариф МТС попросило 10 дней, в течение которых я терпеливо ждал - правда, так и не дождался. Звонок в контакт-центр ничего не прояснил: заявкой занимаются. Причем качество обслуживания в МТС, по ощущениям, совсем не повысилось, а скорее наоборот - девушки откровенно хамят, и всеми силами стараются отвязаться от навязчивого абонента. Складывается ощущение, что МТСу действующие абоненты просто не нужны. Как класс. И без вас, господа, неплохо обойдемся.

Итог: планирую поездку в контакт-центр для письменных разборок. О прохождении этого квеста обещаю отчитаться на страницах этого блога.

Ответы на наиболее часто задаваемые вопросы о том, как внедрять управление ИТ-услугами на основе рекомендаций ITIL

Как показывает опыт, любой проект или даже знакомство с организацией деятельности ИТ-служб в соответствии с рекомендациями ITIL начинается с вопросов. Как оказалось, все эти вопросы достаточно типичны.

Прежде всего определимся с часто упоминаемыми терминами, вызывающими путаницу. Управление ИТ-услугами (Information Technology Service Management, ITSM) – это сервисный процессный подход к организации работы ИТ-службы. Суть его в том, что вся деятельность ИТ-подразделения рассматривается в разрезе услуг, оказываемых им другим подразделениям в соответствии с соглашениями об уровне услуг. ITSM декларирует, что ИТ-отделом можно управлять, основываясь на тех же принципах, которые применимы к бизнес-подразделениям.

Библиотека ИТ-инфраструктуры (Information Techno-logy Infrastructure Library, ITIL) – это библиотека рекомендаций, обобщающая международный опыт по организации работы ИТ-департаментов и разъясняющая, что надо сделать для реализации подхода ITSM. ITIIL состоит из ряда книг, каждая из которых описывает тот или иной аспект деятельности в виде набора процессов. В настоящее время выпущена вторая версия ITIL, активно ведется работа над созданием третьей. В ITIL описывается, как должна быть организована деятельность ИТ-структур, но не приводятся конкретные шаги по внедрению содержащихся в ITIL рекомендаций. Конкретные методики внедрения ITSM на основе ITIL предлагают компании, которые специализируются на подобных проектах.

Этот и подобные вопросы вызвали немало дискуссий. Самый распространенный ответ такой: внедрение процессной модели в соответствии с рекомендациями ITIL позволит бизнесу исходить из собственных потребностей при оценке ИТ-услуг и уже в соответствии с ними планировать расходы на ИТ и определять ключевые показатели эффективности. Кроме того, повышается прозрачность ИТ для бизнеса, что вместо вкладывания денег в «черную дыру ИТ» приводит к прогнозируемому инвестированию в развитие ИТ как в серьезное подспорье для бизнеса и потенциал для развития новых конкурентных преимуществ компании. Такой ответ, как правило, хорошо принимается руководством компании.

Сотрудникам же бизнес-подразделений следует объяснить, что внедрение рекомендаций ITIL обеспечит им более качественное обслуживание, сокращение времени возможных простоев и перебоев, а также быстрое рассмотрение и реакцию на все без исключения обращения в ИТ-службу. У них появится уверенность в том, что каждое обращение будет отработано по принятым правилам в установленный срок.

Для получения финансирования проекта по внедрению ITSM часто необходимы убедительные обоснования. В зависимости от конкретного случая это могут быть следующие три основных аргумента.

Повышение прозрачности и управляемости службы ИТ. На практике это означает, что информационные технологии становятся объектом управления с реальной финансовой отдачей. Этот тезис довольно часто требует более детального объяснения. При внедрении основных процессов, описанных в ITIL (управление инцидентами, проблемами, конфигурациями, изменениями, уровнем обслуживания) происходит самоорганизация ИТ-отдела, повышается прозрачность его деятельности. Последующее внедрение процессов управления непрерывностью, мощностями и доступностью повышает защищенность бизнеса с точки зрения ИТ. Внедрение процесса управления финансами приводит к росту прозрачности финансовой деятельности ИТ-подразделения.

Увеличение эффективности и направление фокуса ИТ-деятельности на решение задач бизнеса.

Внедрение даже ограниченного набора процессов ITIL (службы Service Desk и процессов управления инцидентами и уровнем услуг) позволит организовать работу ИТ-службы таким образом, что в центре ее внимания окажется именно бизнес. ИТ-отдел из «вещи в себе» превратится в ориентированную на потребности бизнеса внутреннюю сервисную структуру.

Возможность передать часть функций ИТ на аутсорсинг. В определенный момент может оказаться, что передача части функций ИТ во внешнюю компанию будет эффективнее, нежели их реализация имеющимися ресурсами. Например, в подавляющем большинстве случаев внешний сайт компании целесообразнее размещать у специализированного хостинг-провайдера, а не организовывать хостинг своими силами. При этом возникает ряд вопросов, касающихся взаимодействия компании, предоставляющей услуги аутсорсинга, с заказчиком таких услуг. В случае организованного процесса управления уровнем обслуживания будет легче создать формальные критерии и правила взаимодействия заказчика и исполнителя на основе соглашения об уровне услуг.

Дополнительным аргументом может служить ответ на вопрос об окупаемости проекта по внедрению ITSM. Стоимость решения заявки на этапе промышленной эксплуатации решения, состоящего из процессной части и настроенной системы автоматизации в случае, когда внедрена часть процессов ITIL, по сравнению с ситуацией, когда не внедрен ни один из процессов, в пересчете на единицу времени оказывается ниже. Таким образом, окупаемость проекта по внедрению рекомендаций ITSM может быть вычислена для каждой конкретной организации. В простейшем случае рассчитываются стоимости единицы рабочего времени специалиста каждой из линий поддержки до и после внедрения. Более сложный расчет учитывает стоимость возможного простоя сотрудников бизнес-подразделений, стоимость аренды помещений и т.д.

Следует ли затраты на ИТ распределять по бизнес-подразделениям и бизнес-пользователям?

Ответ на этот вопрос кроется в финансовой учетной политике относительно ИТ на конкретном предприятии. Если ИТ-отдел выделен как независимый центр затрат и прибыли (то есть является самоокупаемой организацией), то затраты на ИТ-услуги могут быть соотнесены с конкретным бизнес-подразделением. Подобная деятельность ведется, как правило, в рамках процесса управления финансами. В этом случае ИТ-служба и бизнес-подразделения становятся полноценными участниками внутреннего рынка ИТ-услуг.

На практике чаще встречается ситуация, когда затраты на оказание ИТ-услуг аккумулируются в ИТ-отделе. Она характерна для предприятий, где не внедрен процесс управления финансами, но присутствуют его элементы, например бюджетирование. При этом затраты на ИТ оплачиваются либо из специально созданного фонда, либо всеми бизнес-подразделениями совместно. Как правило, с ростом предприятия и ИТ-службы происходит постепенный переход от второй модели к первой, поскольку во втором случае даже при наличии распределения затрат механизм количественных оценок стоимости потребленных каждым конкретным подразделением услуг неочевиден и обычно заменяется системой пропорционального распределения затрат в зависимости от натуральных показателей, таких, как численность конкретного бизнес-подразделения или его вклад в общую прибыль компании. Ни количество, ни стоимость реально потребленных услуг при этом не учитывается.

С чего начать внедрение? Какие процессы внедрять?

Проект по внедрению рекомендаций ITIL, как и любой другой, связанный с управлением, следует начать с определения бизнес-требований и анализа состояния дел ИТ-департамента. Для анализа можно применять известные методики (например, Pink Elephant, HP ITSM) или самостоятельно составленные опросные листы. Как правило, дополнительно проводится анализ по бизнес-модели: делается описание того, как работает ИТ-отдел в данный момент, в виде связанной совокупности бизнес-процессов. Следует отметить, что такой анализ полезен даже в случае полной деструктурированности работы ИТ, поскольку помогает выявить внутренние зависимости и связи, опираясь на которые, можно будет спроектировать тот или иной процесс.

Одновременно с построением картины работы «как есть» проводится анализ бизнес-требований к ИТ-отделу на основе сбора и обобщения требований и ожиданий бизнеса от ИТ и возможностей ИТ-службы удовлетворить потребности бизнес-подразделений.

После того как сформировано представление о состоянии дел «как есть» и проанализированы требования бизнеса к ИТ, определяется состав процессов ITIL, которые будут внедрены, и очередность их внедрения. Другими словами, перечень процессов ITIL, которые необходимо внедрить в данной организации, вытекает из бизнес-потребностей предприятия. Тем не менее практически всегда, когда проводится внедрение процессной модели управления ИТ на основе рекомендаций ITIL, в том или ином виде внедряют процесс управления инцидентами. Что вполне закономерно, поскольку именно этот процесс отвечает за взаимодействие пользователей и ИТ-службы, это своего рода интерфейс между ними. Второй процесс, практически всегда рекомендуемый к внедрению, — управление уровнем услуг. В его рамках непрерывно анализируются потребности пользователей и принимаются меры к повышению качества обслуживания.

Как установить соответствие между услугами, которые бизнес желает (или ожидает) получить от ИТ-подразделения, и ИТ-услугами?

Данная задача решается путем внедрения процесса управления уровнем услуг. Нужно выделить и описать те услуги, которые ИТ-отдел уже предоставляет. Затем надо определить ожидания бизнеса относительно этих услуг. После этого следует понять, какие услуги не вошли в число предоставляемых на данный момент ИТ-службой. Из полученного обобщенного спектра услуг следует исключить несущественные и неосуществимые в текущий момент. Далее предстоит составить план улучшения услуг, с определением сроков и мероприятий, в рамках которых должна быть обеспечена трансформация ожиданий бизнеса в ИТ-услуги (другими словами, нужно определить время и технологию вывода новых ИТ-услуг на внутренний рынок).

Какие фазы внедрения ITSM существуют? Что влияет на его успешное завершение?

Классический проект по внедрению процессной модели в соответствии с рекомендациями ITIL действительно может проходить в несколько фаз. О первых трех из них (аудите ИТ-службы предприятия, определении бизнес-требований и ожиданий от ИТ, выявлении слабых мест в управлении ИТ-службой, определении состава процессов ITIL, подлежащих внедрению) мы уже рассказали. Следом за реализацией этих фаз необходимо определить систему для автоматизации выбранных процессов. Результаты аудита и выбора процессов ITIL, а также средства автоматизации представляют руководству предприятия и сотрудникам ИТ. Наконец, после этого осуществляется последовательное внедрение каждого из названных выше процессов. Оно идет в несколько этапов: разработка технического задания или технических требований на внедрение процесса; описание внедряемого процесса; определение требований к системе автоматизации; описание настроек системы автоматизации; настройка системы автоматизации; опытная эксплуатация.

Успех проекта определяется несколькими факторами. Во-первых, он зависит от поддержки руководства предприятия: поскольку во время проекта практически всегда неизбежны столкновения интересов и структурные изменения, поддержка руководства может принести неоценимую пользу. Во-вторых, успех проекта зависит от профессионализма реализующей его команды. В-третьих, от того, как проект принимается сотрудниками ИТ-службы и бизнес-подразделений, то есть от того, насколько полно команда внедрения смогла донести цели и задачи проекта в целом, а также определить личностную мотивацию в рамках данного проекта для каждого конкретного сотрудника.

Обязательно ли организовывать Service Desk?

Внедрение службы Service Desk целесообразно по нескольким причинам. Большинство современных средств автоматизации предусматривает возможность регистрации инцидентов самим пользователем (посредством Web-форм, например). Однако пользователь порой не в состоянии квалифицированно определить суть инцидента. Но даже если он может провести самостоятельную классификацию, все равно требуется уточнение (или, как минимум, подтверждение) специалиста. Автоматизированный ввод инцидентов самим пользователем не отменяет механизма ввода и диспетчеризации оператором Service Desk, поскольку в ряде случаев пользователь просто не имеет возможности завести заявку (инцидент) для автоматической обработки (например, при отсутствии технической возможности доступа к интерфейсу Service Desk).

Наличие Service Desk обеспечивает единую точку входа. Это очень важно, поскольку отпадает необходимость выстраивать персональные отношения с ИТ-специалистами, и пользователь всегда знает, куда ему обратиться с проблемами.

При отказе от Service Desk более вероятно возникновение «очередей» заявок у высококвалифицированных ИТ-специалистов, которые будут совершенно неэффективно тратить свои ресурсы. Запуск же квалифицированной службы Service Desk позволяет спустя некоторое время разрешать до 70% заявок на первой линии благодаря накоплению базы знаний и другим преимуществам правильно организованных процессов. Это экономит время высокооплачиваемых специалистов, и они могут направить его для решения более важных задач. Оставшиеся 30% заявок маршрутизируются таким образом, что гарантируется их скорейшее решение.

При отсутствии службы Service Desk ее функции выполняет вся ИТ-служба.

Как оценить численность сотрудников Service Desk?

Количество операторов первой линии — нелинейная величина, которая зависит в основном от общего числа сотрудников компании, от их умения использовать информационные технологии, от характера их работы, а также от степени квалификации оператора.

В целом, исходя из накопленного опыта, можно утверждать, что на тысячу пользователей достаточно трех-пяти операторов Service Desk.

Нельзя ли обойтись при внедрении рекомендаций ITIL без автоматизированной системы?

Можно обойтись и без внедрения автоматизированной системы, аккумулируя информацию, необходимую для функционирования каждого конкретного процесса в электронных таблицах или бумажных журналах, и организуя документооборот с помощью электронной почты. Но это существенно снизит эффективность внедренных процессов. Кроме того, развитие ИТ будет постоянно тормозиться из-за низкой эффективности и больших временных издержек конкретных ИТ-процесса, что может негативно повлиять на качество процессов, связанных с основной деятельностью предприятия.

Если в компании уже есть система учета заявок, обязательно ли внедрять специализированный продукт для управления ИТ?

Все зависит от состава процессов, которые планируется внедрять, и от возможностей существующей системы. Если речь идет лишь о процессе управления инцидентами, то скорее всего, существующая система будет способна обеспечить его автоматизацию на каком-то уровне. А если в планах стоит, например, внедрение процессов управления финансами и активами, то вероятно придется переходить на специализированную систему, которая позволит автоматизировать эти процессы.

Может ли ITSM помочь при внедрении ERP (CRM и т.д.)?

Если в организации внедрен один или несколько процессов в соответствии с рекомендациями ITIL, безусловно, может. Служба Service Desk возьмет на себя ответы на запросы пользователей и регистрацию инцидентов, связанных с новой системой. Эти инциденты будут разрешаться в рамках процесса управления инцидентами, анализироваться и использоваться для выявления проблем в рамках процесса управления проблемами. Разрешение инцидентов будет происходить путем проведения изменений в рамках процесса управления изменениями, а информация о конфигурации инфраструктуры будет постоянно актуальной вследствие работы процесса управления конфигурациями. Расчет мощностей, требуемых для внедрения новой системы, будет проведен в рамках процесса управления мощностями, в рамках процесса управления доступностью будут сформированы требования, удовлетворение которых обеспечит требуемый уровень доступности. В рамках процесса управления непрерывностью будет сформирован план обеспечения непрерывности для ERP-системы, финансы на приобретение требуемых серверов и поддержку программно-аппаратного комплекса формируются в рамках процесса управления финансами, мероприятия по обеспечению безопасности конфиденциальных данных в ERP будут обеспечены в рамках процесса управления безопасностью. Далее, имея организованную в соответствии с определенными регламентами службу ИТ, легче проводить планирование внедрения, поскольку при четкой организации деятельности ИТ повышается прозрачность и управляемость ИТ.

Отдельно следует рассмотреть параллельное внедрение ERP и ITSM. В этом случае вероятность успешного завершения каждого из проектов будет ниже, чем при последовательном внедрении. Дело в том, что и тот и другой проект относятся к так называемым «стрессовым» проектам, требующим перестройки как ИТ-службы, так и бизнес-подразделений. Таким образом, на время параллельного внедрения ERP и ITSM повышается нагрузка на сотрудников, возрастает неопределенность и влияние человеческого фактора, в итоге значительно повышаются риски подобного проекта.

Чем ITSM может помочь при организации аутсорсинга?

ITSM позволит организовать правильные отношения между поставщиком и потребителем аутсорсинговых услуг. Если эти отношения строятся на основе формального соглашения об уровне услуг, которое разработано и описано в рамках процесса управления уровнем услуг, то неважно, кто именно является поставщиком — внутренний ИТ-отдел или внешняя компания.

Обязательно ли использовать консалтинг при внедрении ITSM?

Порой проще и выгоднее использовать компанию-консультанта, имеющую опыт внедрения проектов, связанных с ITSM, чем создавать свою команду. Тем более что после завершения проекта наверняка возникнет вопрос, что будет делать его команда. Распущена? Переведена на другие проекты? Как правило, внедрение рекомендаций ITIL — это совместный проект с внешней компанией-консультантом.

Что будет, когда закончится проект?

Формальное окончание проекта совсем не означает, что проект завершен, поскольку в компании начинается ежедневная рутинная работа по улучшению качества обслуживания пользователей, обеспечению доступности и непрерывности ИТ-услуг, разрешению инцидентов, локализации проблем и т.д. Так что в широком смысле, однажды начавшись, проект по внедрению рекомендаций ITIL никогда не заканчивается.

Размещено: Директор ИС, №03/2007

Распространенная задача, решать которую приходится практически во всех ИТ отделах, пытающихся применить принципы сервисного управления – построение, развитие и управление каталогом сервисов. Задача эта на первый взгляд достаточно тривиальная, однако и при ее решении существуют определенные «подводные камни».

Например, при решении задачи «в лоб», каталог сервисов часто заменяют на перечень эксплуатируемых ИТ систем и базового ПО. Подобный подход имеет ярко выраженный недостаток: при инвентаризации в средней компании (то есть, с числом АРМ порядка 500) может быть обнаружено порядка 100..300 систем и приложений, которые могут быть классифицированы как сервис. Таким образом, пользователь, обращаясь в ИТ для решения каких-либо вопросов, вынужден формулировать свой запрос «на языке ИТ», что принципиально противоречит рекомендациям ITIL. Другая крайность – чересчур широкое определение сервиса. Например, сервис «рабочее место пользователя» может включать в себя ПК, базовое ПО, специфическое ПО и периферийные устройства, что приближает количество инцидентов, связанных с данным сервисом, к 100% от общего числа зарегистрированных инцидентов.

Классическое определение понятия «сервис» гласит, что «сервис – есть процесс обслуживания объектов». Библиотека ITIL рекомендует определять сервис как информационную услугу, то есть ту услугу, которую отдел ИТ предоставляет пользователям. При этом в качестве пользователей могут выступать как сотрудники профильных для бизнеса подразделений, так и внешние заказчики (в этом случае вводится специальное понятие – аутсорсинг). По сути, такая трактовка означает, что отдел ИТ является обслуживающей организацией по отношению к пользователям.

Библиотека ITIL не содержит четкого алгоритма, при помощи которого может быть построен каталог сервисов. Единственная рекомендация – «взглянуть на мир глазами пользователя». В этом случае сервис может быть представлен в виде совокупности инструментальных средств, технологий, политик и методов. Например, информационным сервисом может выступать «доступ в Интернет», который может быть реализован для различных пользователей при помощи различного оборудования, различных инструментальных и технологических средств, но результат будет один – доступ конкретного пользователя к ресурсам Интернет. Подобный подход к сервису значительно упрощает жизнь простым пользователям, одновременно усложняя ее специалистам ИТ, поскольку в этом случае они должны иметь информацию о связях пользователя, сервиса и оборудования. (Следует отметить, что рекомендации ITIL не обходят вниманием эту проблему – процесс управления конфигурациями и конфигурационная база данных как раз направлены в том числе на решение указанной задачи).

Таким образом, примерный алгоритм построения каталога сервисов будет следующим:

• Составляется инвентарный перечень всех программных и аппаратных средств, а также политик
• Составляется список пользователей, которые работают с указанными средствами
• Пользователи объединяются в группы по определенным признакам (соответственно, выделяются признаки классификации)
• Для каждой из сформированных таким образом групп пользователей выделяются те ресурсы (программные и аппаратные средства, политики), которые ими используются
• Определяется примерный перечень сервисов для каждой из групп пользователей
• Определяется примерный перечень всех сервисов, которые предоставляются отделом ИТ
• Проводится аудит перечня сервисов

Но создание каталога сервисов – это только «верхушка айсберга». Следующим, не менее важным этапом, является соотнесение сервисов с предоставляющими и обслуживающими их подразделениями. В простом случае отношение «сервис» - «подразделение» определяются однозначно: определено одно конкретное подразделение, которое отвечает за предоставление конкретного сервиса всем пользователям. К сожалению, подобные идеальные случаи редки. Как правило, ответственность за предоставление и поддержку большинства сервисов распределена между несколькими подразделениями. Как крайний вариант, один и тот же сервис в различных географически распределенных точках предоставляется и поддерживается группой различных подразделений. В этом случае необходимо выстроить матрицу, в которой соотносятся сервис, территория, подразделение, предоставляющее сервис и подразделение, обслуживающее сервис.

При построении подобной матрицы может возникнуть ряд трудностей. В частности, могут возникнуть конфликты между подразделениями, которые предоставляют и обслуживают сервис. Не исключена и обратная ситуация: при определении ответственных подразделений может выясниться, что за них на самом деле не отвечает никто. Решением и в том, и в другом случае решением будет аппеляция к «третейскому судье» - как правило, в этой роли выступает либо заказчик-спонсор проекта, либо руководство ИТ.

И, наконец, каталог сервисов и построенную матрицу необходимо отобразить в средстве автоматизации (для чего средство автоматизации должно поддерживать такую возможность). После чего можно переходить к следующей фазе – а именно, к управлению каталогом сервисов.

Управление каталогом сервисов включает в себя:

• Мониторинг текущего каталога сервисов
• Выявление новых сервисов
• Выявление новых территорий, требующих разворачивания тех или иных ИТ сервисов
• Выявление утративших актуальность сервисов
• Актуализация каталога сервисов

В больших организациях, обладающих значительными отделами ИТ, управление каталогом сервисов может быть вообще вынесено в отдельный формализованный процесс, или, как минимум, являться выделенной частью процесса управления уровнем услуг. В относительно небольших и средних организациях этот процесс, как правило, является частью деятельности, выполняемой в рамках процесса управления уровнем услуг.

Таким образом, в результате проделанной работы, будет построен управляемый каталог сервисов. Его развитие обеспечит ИТ отделу и заказчикам – пользователям бизнес-подразделений – однозначное определение сфер ответственности, что в целом положительно скажется на качестве работы ИТ службы.

Внимание! Данная статья скорее всего устарела и описываемое ниже имеет больше академичсекий интерес.

- Если вам чего-то надо – не ходите в «Эльдорадо».

- Бросил бы. Да нечего…

Из диалога с продавцом Эльдорадо.

Порой вполне обыденные вещи оборачиваются самой настоящей фантастикой. Например, покупка. Простого бытового прибора. Фена. Вот, например: сгорел фен (этот прибор был вообще отдельной песней – поделка под названием Elenberg мужественно дохла с момента приобретения, но продержалась около 2 лет – рекорд для настолько низкокачественной техники. А вот зачем я его тогда купил… было надо, срочно и вообще – он был самый дешевый). Итак, он наконец-то сгорел. Выкинув его я с чистой совестью отправился в Эльдорадо. Почему именно в него? Да потому, что рядом с работой (метро Лесная в Питере) есть только два магазина техники: Эльдорадо (имел ранее опыт общения с ними – как успешный – 1 раз, так и не очень – три раза) и Телемакс (однажды что-то покупал, вроде – ничего себе магазинчик), причем до Телемкаса идти хоть немного, но дольше. Лень. Она не только двигатель прогресса, но и кумир современности.

Откровенно говоря, придя в Эльдорадо просто по-хорошему удивился. Выбор фенов был достаточно большой (моделей 15..20), из которых со значительными скидками (внимание, акция) продавалось примерно модели три. Все три – Rowenta. После непродолжительных телефонных консультаций с супругой было выяснено, что в принципе можно брать любую. Соблазнительно за цену от 300 до 500 рублей (да, да!!!) получить хороший (по описанию) прибор, в котором присутствуют все функции профессионального фена. Yes!

Акт 1

Итак, вооружившись коробкой с прибором и сверив название прибора и ценник, я бодро направился к кассе. Но был перехвачен по дороге бдительной продавщицей, которая сообщила, что сначала «надо посмотреть». Надо – так посмотрим! Подошли к стойке, и тут началось самое интересное. Оно заключалось в том, что данного прибора на складе не было, хотя в справочнике номенклатуры он присутствовал). Продавец вежливо объяснила, что продать указанную модель она не может, т.к. привезли недавно, выставили, а «по системе не провели». НА мой вопрос «а какие фены можете продать?» была приглашена Главная По Фенам, которая указала на все фены, подпадающие под акцию, и сообщила, что «они пока недоступны для продажи».

Ok. Попробуем поискать справедливости в другом месте. Дошел до стойки ин6формации. Изложил ситуацию. Отнеслись к ней с пониманием, в частности молодой человек, представившийся администратором магазина, долго и путано объяснял, что «продажа не может, вот девушка была…» Минут через 10 я понял: все, пора валить, позитивной конкретики не предвидится (типа: «отложим и известим»). На прощание задал конкретный (и логичный, как мне кажется вопрос): когда будет-то? А??? Молодой человек вздохнул и печально отправил меня в туманное «завтра», пробормотав что-то про 5 экземпляров. К чему это было сказано, я понял позже;) Сожалея в душе о потраченных впустую 40 минутах, отбываю.

Акт 2

Прихожу «завтра». Правда, не с утра (открываются они в 10 часов), а около 12. Подходу к витрине с фенами. И… (внимание) – ни одной из интересующих моделей просто нет. Одни ценники остались. На мой изумленный вопрос девушка-консультант с милым лицом и грустными глазами несколько раз извинилась и сообщила, что все раскупили. Все, нет. Ценники остались. Что будем делать? А ничего! Покупайте, что есть. Дешевый Elenberg (ну уж нет), или дорогой Braun и Bosh. Или ждите – вечером должна прийти новая партия на распродажу. (Тут меня осенило: то вчерашнее «бормотание» администратора про цифру 5, видимо, указывало на размер ежедневной партии. В штуках). После еще нескольких извинений от имени компании мне стало просто жаль продавца. Странная работа – вместо продажи товара гасить эмоции покупателей. Работать, простите, сборником мусора человеческих эмоций (Не я один такой… не один). Но я ей признателен, безвестной девушке – Продавцу (именно так, с большой буквы), чей бейджик так и не разглядел – во-первых, она честно попыталась найти лучший с ее точки зрения выход. А во-вторых, просто по-человечески человечный человек.

Акт 3

На выходе приметил листок с телефоном и адресом email, куда можно оставить свои комментарии относительно работы и качества сервиса магазина. (Сервиса у них нет, качества кажись маловато… ну да не об том разговор). Звоню. Вежливая, чуть уставшая девушка. Излагаю суть. Практически не реагирую на ее замечания – перекипел. Сообщаю все, что считаю нужным сообщить. Прощаемся. Грустный ухожу.

Акт 4

Покупаю фен. Аналогичный по качеству, похожей фирмы, с несколько большей ценой, но совсем в другом месте. Где они (фены) если есть на витрине, значит - есть в наличии, продавцы продают, а не выкручиваются, а про факт наличия администратора даже не хочется вспоминать. По причине его как бы ненужности для покупателя.

Вывод

Если вам чего-то надо, не ходите в Эльдорадо. Особенно, если речь идет о приобретении чего-то со скидкой. Или если надеетесь получить сервис. Или если вам нужен качественный товар. Идти туда можно, с моей точки зрения, только когда

• Точно знаешь, чего нужно и есть желание купит именно там (странно, но такое иногда бывает – больше некуда податься. Например, только в ЭР продают приличный не оконцованый аудиокабель. Правда, его же можно купить и на Юноне, и в Микрониксе, но ЭР - рядом);
• Есть много лишнего времени;

PS. А описанная мной продавщица, как мне кажется – явление в Эльдорадо редкое и, очевидно (к сожалению), временное. Были бы там все такие, а особенно в руководстве – проблем, подобных описанной выше, не существовало бы в принципе.

Почтовыми рассылками в Интернете сейчас уже вряд ли кого удивишь. Общеизвестно, что для того, чтобы стать получателем таких рассылок, достаточно просто в режиме on-line зарегистрироваться на сервере, производящем рассылку почтовых сообщений. В процессе регистрации вас попросят заполнить анкету, просмотреть список рассылок, выбрать заинтересовавшие… После чего наслаждаться потоками информации, стекающимися в ваш почтовый ящик. Как показывает опыт, для регистрации требуется довольно большое количество времени - от 20 минут до двух-трех часов - все зависит от количества имеющихся на сервере рассылок. А это время, заметьте, стоит денег - тех, что вы заплатили за пользование Интернетом. Поэтому порой регистрация выливается, что называется, "в копеечку". (Попробуйте-ка просмотрите 10 - 15 тысяч описаний рассылок!) Но мало кому известно, что некоторые сервера, специализирующееся на рассылках, предоставляют очень удобный сервис по регистрации и управления подпиской - через e-mail. Экономия времени получается весьма внушительной - все действия, необходимые для регистрации, вы совершаете в off line, время в Интернет тратится только на пересылку письма серверу. А это - считанные секунды...

Рассмотрим, как имея только "почтовое" подключение к Интернету, стать подписчиком почтовой рассылки на примере одной из крупнейших служб по организации почтовых рассылок Subscribe.RU (http://www.subscribe.ru).

Во-первых, так же как и в случае с оформлением подписки через WEB-интерфейс, вы должны заявить о своем желании стать подписчиком сервера. Для этого вы должны направить на адрес subscribe@subscribe.ru текстовое письмо, в тело которого должно состоять из одной-единственной строчки вида:

где CREATE - это непосредственно та команда, которую "понимает" и обрабатывает робот, user@domain.ru - ваш e-mail адрес (например, vasia@mail.ru), password - ваш персональный пароль для управления рассылкой (например, mypass), format - формат писем, в котором вы желаете получать рассылки, charset - вид кодировки, в которой будут приходить вам письма. Например, команда CREATE vasia@mail.ru mypass text koi регистрирует адрес vasia@mail.ru в качестве подписчика, устанавливает для управления подпиской пароль mypass, выбирает текстовый формат писем рассылки с кодировкой KOI-8R (стандарт для российских почтовых сетей). А команда CREATE vasia2000@mail.ru mypass html win заносит в базу подписчиков адрес vasia2000@mail.ru, устанавливает для него пароль mypass, и выбирает html-вариант писем в кодировке Windows CP-1251.

Одно замечание: аналогичные по содержанию письма в форматах HTML и text сильно отличаются по размеру. (Как правило, размер html письма превышает размер обычного текстового письма в 1,5 - 4 раза, соответственно, увеличивается время на их загрузку, и, если вы получаете почту дома, ваши материальные затраты). Поэтому, если вы хотите подписаться на рассылки, которые не содержат графических изображений (новости, спорт, юмор, прогноз погоды и т.д.), то имеет смысл выбрать текстовый формат писем (суть полученной информации от этого не пострадает). Если же вы планируете стать подписчиком рассылок, в которые включена графика, то для такого случая html-вариант писем будет самым верным решением. Хотя, даже при отсутствии графики HTML-письма имеют более привлекательный вид. Дело в том, что это письмо можно (в отличие от текстового) оформить по своему вкусу. Что, собственно говоря, и делается ведущими рассылок. Для каждой из рассылок (по крайней мере, в html-варианте) существует свой стиль оформления, свои традиции, своя индивидуальность... Которая почти начисто отсутствует в текстовом варианте. Но тут уж, как говорится, выбор за вами.

Через некоторое время (от 2 минут до нескольких часов) после того, как вы выслали роботу письмо с командой CREATE в ваш ящик придут шесть писем: два из них - так называемые "письма подтверждения подписки", одно - ответ почтового робота, которым он уведомляет, что ваше письмо получено и обработано (в случае наличия ошибок - подробно их опишет), оставшееся три - часто задаваемые вопросы (FAQ), список категорий рассылок и анкета подписчика. "Письма подтверждения подписки" приходят с адреса confirm@subscribe.ru, и содержат просьбу подтвердить подписку на русском и английском языках, а также латиницей (русский текст латинскими буквами). Для того, чтобы в дальнейшем получать рассылки, необходимо подтвердить подписку. Это можно сделать, ответив на одно из этих писем, удалив из ответа все его содержимое (цитирование), и приведя тему в соответствии с находящейся в письме инструкцией. В нашем случае тема этого письма будет выглядеть так: RE: vasia2000@mail.ru 2f47b33c. Первое слово ("RE:") обычно добавляет почтовая программа, второе - "vasia2000@mail.ru" представляет собой e-mail адрес, подписка для которого подтверждается, а третье - "2f47b33c" - уникальный код, сгенерированный сервером Subscribe.RU (своеобразный "пароль подтверждения подписки"). Этот код всегда располагается в теле "письма подтверждения подписки". Такой, на первый взгляд довольно сложный, механизм подтверждения подпиской позволяет избежать любой возможности подписки вашего адреса третьими лицами. (Ведь код высылается только вам, а это значит, что злоумышленник, подписавший ваш адрес на 10000 рассылок, не сможет подтвердить подписку, то есть ваш почтовый ящик не будет постоянно забит большим количеством разного рода "информационного мусора").

Из оставшихся трех писем следующим стоит взяться за письмо с анкетой подписчика. Дело в том, что при незаполненной анкете для вас автоматически блокируется ряд интересных возможностей по управлению подпиской. Для заполнения анкеты достаточно просто ответить на письмо, содержащее анкету, снять значок цитирования ">" со всех строк, и затем снять значок "#" с тех ответов, которые вы считаете верными. (В начале письма есть подробная инструкция по работе с ним). Что интересно, так это то, что вне зависимости от того, какой формат писем - html или text вы выбрали, анкета и иная сопроводительная документация все равно попадет к вам в ящик в текстовом виде...

После того, как вы подтвердили подписку, вы можете приступать к самой интересной части, а именно, выбору того, что непосредственно будет поступать в ваш почтовый ящик. Делается это очень просто: для начала вы внимательно просматриваете письмо, содержащее коды разделов, и выбираете требуемые. Например, вас интересует информация по компьютерам, программному обеспечению и Интернету. Находите название ("## Компьютеры. ПО. Интернет (6)") и код требуемого раздела ("# LIST company/comp") в письме, копируете код раздела в тело письма почтовому роботу (на адрес subscribe@subscribe.ru) удаляете значок "#" в начале строки. После того, как вы произвели подобные действия для всех интересующих вас разделов, необходимо написать заголовок и необязательное окончание письма. Заголовок состоит из команды USER, за которой следует указать ваш e-mail и пароль через пробел. Необязательное окончание письма - команда END без параметров в ряде случаев позволяет существенно повысить скорость обработки вашего запроса. Таким образом, тело письма почтовому роботу будет иметь следующий вид:

Через некоторое время после того, как вы отправите это письмо, вам придет подтверждение того, что письмо получено с отчетом о выполненных командах, а чуть позже - письмо со списком рассылок, зарегистрированных в выбранных вами категориях. Кстати, если вы запросили список рассылок крупного раздела (например, "Компьютеры. Интернет"), то в этом случае вы получите список подразделов данного раздела, для каждого из которых можно, соответственно заказать описание.

Далее, после того, как вы нашли интересующую вас рассылку, вы имеете возможность получить ее максимально полное описание, для чего следует воспользоваться уже знакомой нам командой LIST с кодом раздела в качестве параметра. Например, следующая команда выдаст полное описание рассылки "Научное ПО":

То есть, тело письма почтовому роботу для этого случая будет иметь следующий вид:

Затем, если описание рассылки, выданное роботом, удовлетворило вас, осталось самое простое - подписаться. Для этих целей в системе Subscribe.ru есть команда SUB с единственным параметром - кодом рассылки. То есть, чтобы подписаться, например, на рассылку "Научное ПО", вы должны отправить роботу письмо следующего содержания:

Спустя некоторое время вы получите уведомление, о том, что команда выполнена, и рассылка начнет приходить в ваш почтовый ящик.

Если же по каким-то причинам вы не захотите больше получать рассылку, достаточно будет послать роботу письмо, содержащую команду UNSUB код_рассылки, для того, чтобы данная рассылка перестала приходить в ваш почтовый ящик. Например, для того, чтобы отписаться от рассылки "Научное ПО", достаточно отправить роботу следующее письмо:

Существует возможность отказа от услуг Subscribe.RU, или, проще говоря, удаление своего адреса из базы данных подписчиков. Для того, чтобы больше не получать никаких рассылок от этой службы, просто направьте почтовому роботу письмо, содержащее одну-единственную строку: REMOVE адрес пароль краткая-причина (краткую причину можно не указывать). Так, письмо следующего соддержания удалит подписчика vasia@mail.ru из базы данных подписчиков Subscribe.RU:

Собственно говоря, возможности, предоставляемые системой, на этом не исчерпываются - существует возможность, например, получать рассылки только по будням, иметь доступ к архиву рассылки, временно не получать рассылки (если вы уехали в отпуск) и т.д. К сожалению, объем данной статьи не позволяет дать детальное описание этих возможностей. Для того, чтобы получить информацию по этому поводу, рекомендую обратиться к "письму помощи", которое высылается вам при регистрации, или по команде HELP, посланной почтовому роботу.

Так что если вы еще не подписались ни на какие рассылки, но хотели бы сделать это, то очень рекомендую сервер Subscribe.RU...Опубликовано в:КомпьютерБизнесМаркет N52 декабрь 2000 N1-2 январь 2001