На E-xecutive статья "Рот не на замке: где границы информационной открытости" (Константин Евдаков). http://www.e-xecutive.ru/management/practices/1987581-rot-ne-na-zamke-gde-granitsy-informatsionnoi-otkrytosti

Статья на очень простую тему: что мы говорим, и что - не говорим внутри компании. Но если бы все так было просто... На самом деле, с ростом компании вопрос "кому что говорить" становится всё более актуальным. И не потому, что тайна - это стиль бзнеса. А потому что есть уровни информации и есть уровни доступа к информации. Они определяются положением сотрудника в иерархии организации, степенью его погруженности в процессы, решения и доверием. Тем самым базовым доверием, которое по большому счету - основа основ в любом коллективе.

В статье как раз и рассказывается на примере нескольких кейсов о том, что и кому стоит раскрывать, а что - нет. От себя отмечу, что статья очень толковая, только есть одно "но": в ней говорится об открытости компании "вовнутрь", а есть еще огромная ниша - открытость вовне, то есть на рынок. И вот что говорить туда, вопрос, как говорится, отдельный. Частично, кстати, это в статье тоже рассматривается.

Статья на e-xecutive "Почему руководителю важно не скрывать свои чувства" (http://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1987204-pochemu-rukovoditelu-vazhno-ne-skryvat-svoi-chuvstva)

В тему вечного как мир спора на тему "Что лучше - показывать свои чувства или скрывать их?".

На мой взгляд - как и во всем, важна золотая середина. Потому что с одной стороны, руководитель - человек, и его чувства несут для подчиненных определенный смысл, сигнал... С другой - показывать всё, что думаешь, быть открытой книгой - тоже не лучший выбор. Потому что в этом случае ты становишься заложником этого выбора. Ну или надо попасть в сказку - которая о том, что есть такие всем во всем открытые компании, у которых нечего скрывать между сотрудниками... Но увы, мир пока до таких компаний не дожил. А значит, приходится действовать, исходя из реальности. Которая для меня в том, что есть внутренняя граница между "открыто" и "моё", и переходить ее просто не следует. И тогда все будет хорошо.

Кстати, статья немного не об этом - там интересные кейсы, но на тему не чувств - а скорее догадок и домыслов, которые так или иначе живут в корпоративной среде. И практически к каждому кейсу можно задать много интересных вопросов, от "А что привело к такому мировоззрению участников кейса?" до "А что мешало тут и тут сделать несколько простых шагов в виде обратной связи?". Впрочем, в конце статьи как раз об этом - "Что должен делать руководитель". Правда, традиционно для статей, которые пишут консультанты "самая соль", то есть КАК выполнить рекомендации - остается за скобками.

Давно прочитал статью "Вы уволили самого талантливого сотрудника. Надеюсь, теперь вы довольны" (https://habrahabr.ru/post/340370/). Прочитал давно, но вот формулировал - что я думаю, достаточно долго.

Почему? Да потому, что нет однозначности... Судите сами. Стиатья - ответ на другую статью. Где говорится о том, что некая компания уволила ведущего разработчика, который стал "звездой", работая 12*7. И который в итоге забил (судя по всему - вынужденно) на все, кроме того, что он сам считал работой - планерки и т.д. Оригинал статьи, на которую пишется ответ - вот: https://startupsventurecapital.com/you-fired-your-top-talent-i-hope-youre-happy-cf57c41183dd (на наглийском). В итоге разрабоотчика уволили, команда напряглась - чтобы закрыть "белые пятна", и всё стало отлично.

Ответ же говорит о том, что уважаемый менеджмент - а ты где был, когда с человеком происходило невесть что? Твоя вина, что не предусмотрел, не рассмотрел... И вроде всё верно. Кроме одного "НО": мягко говоря, очень странной выглядит ситуация, очень.

Есть разработчик, который надеюсь что невольно стал центром вселенной - то есть ответственным за всё. Есть компания, которую до определенного момента это устраивает. Прям сюжет голливудского фильма. Только happy end не предусмотрен сценарием. Или предусмотрен?

В общем, с такими мыслями жил какое-то время, пока не осенило: не стоит винить только менеджмент и только разработчика. На самом деле - вина обоюдна. Вина менеджмента - что молчали, когда ситуация обострялась. Вина разработчика... что молчал, когда ситуация обострялась. Да, да - кто мешал сказать своё видение? Кто мешал попробовать договориться?
Я в процесссе карьеры был в роли исполнителя и руководителя. И могу сказать, что с разных сторон "барьера" одна и та же ситуация может выглядеть соввершенно по-разному. На этом месте наверное надо бы написать про то, чтио мир многовариантен, про разные точки зрения... Я же напишу один простой тезис: товарищи, разговаривать надо чаще! Чаще давать обратную связь! И тогда СТОЛЬКО проблем разом исчезнут как будто "сами собой".

В ситуации которая рассматривается в статье, я считаю, что регулярная обратная связь и чуть более активная позиция менеджмента запросто могла бы решить конфликт к взаимному удовольствию сторон (Рик сохраняет работу, и получает вменяемый график, а менеджмент - предскащуемость и управляемость). И компания не теряет ценный в плане знаний ресурс.

Как думаете?

Статья на Хабре про кроссбраузерную верстку: https://habrahabr.ru/company/htmlacademy/blog/341538/

Точнее, не совсем про верстку. А про то, почему "настоящей" кроссбраузерности не достичь никогда. Очень хороший (на мой взгляд) обзор возможностей современных браузерных движков, с подробным описанием - почему они несовместимы, и почему создать что-то что выглядит везде однаково - нереально.

Очень дельная статья: http://www.e-xecutive.ru/management/practices/1987321-kak-stat-agile-kompaniei-bez-revolutsionnyh-perestroek (Как стать Agile-компанией без революционных перестроек).

Обозначу проблему. Есть, предположим, компания. И комания хочет иметь определенную гибкость на рынке. Один из способов - примнение Agile ("за бортом" оставляю дискуссию о применимости данного метода для конкретного случая, просто - предположим, что такая возможность рассмотрена и принята как одна из основных). Как перестроить компанию? Принудительно "загнать" всех в Agile? Мне кажется, что плохой путь - перестроиться сложно, особенно в части принятия Agile-ценностей, а без этого никуда. В этот смысле с интересом продолжаю наблюдать, насколько доступно из открытых источников, эксперимант Сбербанка по Agile-трансформации. А статья предлагает на мой взгляд хорошее решение (и самое главное, провернное гигантами типа Google и Microsoft) - внедрять гибриды. Идти от цлей, декомпозировать до уровня команд, а там - не важно, какая идеология внутри команды, важен согласованный результат в срок. Что-то в этом есть, согласитесь?

Еще одна отличная статья "7 уровней вовлеченности персонала" (http://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1987368-7-urovnei-vovlechennosti-personala). Это из разряда "я всегда об этом знал, и как только мне не пришло в голову так написать". Там - концентрат управленческого опыта, честный рассказ управленца о 7 уровнях лояльности и о том, как с ними работать.

Что для меня было интересно: то, что это одна из немногих статей, которые совпадают с моей философией. А именно: увольнение не самый эффективный способ решения проблем. Он рекомендуем только на одном уровне - "Вредительство", на всех остальных выход есть ("выход" - точки мотивации).

А еще было интресно почитать про вторую часть шкалы - там, где находятся вовлеченность и лояльность. А еще - получить определение "Вовлеченности" и "Лояльности". В общем, очень рекомендую всем интересующимся.

Вот бывает же так. Статья рекламная, но хорошая :) Итак, рекламная статья "Где найти крутого бизнес-аналитика и как им стать". Статья о том, что такое бизнес-аналитик, какиеми качествами должен обладать бизнес-аналитик и где его место в компании. Реклама там кв конце, все остальное - польза.

Итак, статья: http://www.e-xecutive.ru/management/practices/1987391-gde-naiti-krutogo-biznes-analitika-i-kak-im-stat

 От себя добавлю, что я встречался несколько раз с ситуацией, когда аналитики и бизнес-аналитики "назначались" на несвойственные им роли и активности. Например, аналитиков назначалаи продактами, РП... И - по опыту - ничем хорошим это не заканчивалось. Потому что:

• в одном случае у аналитика началась рефлексия на тему "кто я". (Хорошо хоть не "тварь я дрожащая..."). Решилось тем, что аналитика вернули в едлинственную роль - аналитик.
• второй случай был с аналитиком, которого "сделали" РП. Случай грустный, на самом деле - потому что аналитик просто ушел в "дайте точные инструкции, что конкретно надо делать". (РП это отдельная область, где неопределенностьт сильно выше, чем привычная "типовому" аналитику). Решилось тем, что РП сняли.
• самый трагичный случай был когда из аналитика пытались вылепить бизнес-продакта. При том, что сам человек им быть не хотел, и оказывал активное сопротивление - попытка быстро переросла в фарс. Когда и аналитика просела, и продуктолог не родился. Зато было весело. А вот решилось для работодателя плохо - парень просто ушел на другую работу, где "не делаеют мозги" и "все понятно".

Мораль простая: можно найти хорошего аналитика. Главное, после не потерять.